Eveline Kroezen

May 9

Weblogs nieuwe stijl op onze website

geplaatst om 14:56 in categorie Algemeen

Waarde lezer,

Per 1 januari 2017 hebben wij onze weblogs geïntegreerd in onze website. Daardoor kunnen we de blogs beter laten aansluiten bij de profielen van onze consultants en bij de actualiteit.

Nieuwe blogs verschijnen op www.c3am.nl. Klik op deze link om naar de nieuwste blogs te gaan en op deze link om naar de actualiteiten te gaan.

De blogsite c3log.nl blijft nog tot juli 2017 in de lucht. Daarna wordt de lezer automatisch doorgeleid naar de nieuwe locatie van de blogs. De bestaande blogs worden naar de nieuwe locatie overgezet.

We hopen dat u ons blijft volgen en wensen u veel leesplezier.

Met vriendelijke groet,
C3 adviseurs en managers

   

Geen reacties » | Permanente link

Oct 21

De gemiddelde mens bestaat niet

geplaatst om 17:55 in categorie Algemeen

Afgelopen zomer las ik “The end of average” van Todd Rose. Of, om heel eerlijk te zijn, ik las delen van het boek. Het meest intrigerende onderdeel uit het boek vond ik de beschrijving van een onderzoek, dat rond de tweede wereldoorlog is uitgevoerd door Gilbert Daniels. Daniels had de lichaamsmaten van 4063 piloten. Op basis daarvan berekende hij voor tien lichaamsmaten het gemiddelde, met een range van dertig procent. Bijvoorbeeld de gemiddelde lichaamslengte, de gemiddelde borstomvang, de gemiddelde lengte van de arm etc. Vervolgens ging hij op zoek naar piloten, die op alle tien die lichaamsmaten binnen die gemiddelde range vielen. En wat bleek? Van alle 4063 piloten bleek er geen op alle tien de lichaamsmaten gemiddeld te zijn. Als Daniels drie dimensies nam, bijvoorbeeld beenlengte, nekomvang en omvang van de pols, scoorden slechts 3,5 % van alle piloten op alle drie die dimensies binnen het gemiddelde. Kortom, de gemiddelde mens bestaat niet.

Ik vind dat fascinerend. Hoe vaak gaan wij in de zorg niet uit van gemiddelden? De gemiddelde patiënt. De gemiddelde ligduur. De dosering van een medicijn, berekend op de gemiddelde mens. Een stoel of een bed, geschikt voor de gemiddelde mens. En ga zo maar door. En wat te denken van medewerkers? Apparatuur is ingesteld op de gemiddelde medewerker. Personeelsbeleid is grotendeels gebaseerd op de gemiddelde medewerker.

Laten we daar snel mee stoppen. Als de gemiddelde mens niet bestaat, zullen we moeten uitgaan van de individuele mens. En zullen we ons aanbod daarop moeten richten. Zorg op maat heet dat. Of individualized medicine. Het is boeiend om te lezen dat men daar zeventig jaar geleden al achter was.

   

Geen reacties » | Permanente link

Sep 30

Samenleving 3.0

geplaatst om 14:45 in categorie Algemeen

Hoe ziet de samenleving 3.0 er uit? Het korte antwoord is dat ik het niet weet.

Toch ben ik er van overtuigd dat er een fundamentele verandering gaande is in onze maatschappij. Dat we onderweg zijn naar een samenleving 3.0. Of, meer waarschijnlijk in historisch perspectief, een samenleving 1000.0. Ik kan het ruiken en voelen. Ik zie het bij mijn kinderen, in mijn opdrachten en in de wijze waarop maatschappelijke veranderingen tot stand komen. Ik merk het aan mijn eigen gedrag.

Ik word in mijn overtuiging gesterkt door Jan Rotmans. Hij is hoogleraar transitiekunde en onderzocht wat de kenmerken zijn van fundamentele maatschappelijke transities. Op basis van zijn onderzoek stelt hij dat we niet in een tijdperk van verandering leven, maar in een verandering van tijdperk. Rotmans geeft aan welke ontwikkelingen hij daarbij signaleert, namelijk:

samenleving-3-0

Uit deze ontwikkelingen verschijnen de contouren van de samenleving 3.0. Hoe het er precies uit gaat zien? Ik denk dat niemand dat weet. Wel weet ik dat ik het heel boeiend vind om zo’n maatschappelijke transitie mee te maken. En dat ik hem met open vizier tegemoet wil treden.

   

Geen reacties » | Permanente link

Sep 23

Veranderen en mensen

geplaatst om 14:20 in categorie Algemeen

De vakantieperiode heb ik benut om achterstallige vakliteratuur te lezen. Een van de boeken die ik las is De Veranderversneller van Kilian Bennebroek Gravenhorst. Dit boek beschrijft op een handzame wijze de drie redeneerlijnen (inhoud, proces en persoon) en de vijf veranderkundige vragen (waartoe? wat? waarom? hoe? en wie?) waarlangs een veranderverhaal tot stand komt.

De auteur stelt in zijn boek dat er weinig bekend is over de menselijke kant van veranderprocessen. Ik ben dat van harte met hem eens. Ik heb wel eens geprobeerd om dit element van het veranderproces schematisch weer te geven. De opmerking van Bennebroek Gravenhorst is voor mij een mooie aanleiding om dit schema met u te delen. Hopelijk is dit een kleine, zeer bescheiden bijdrage aan de verdere ontwikkeling van de kennis op dit gebied. Het is maar een eerste aanzet, reacties zijn dus meer dan welkom.

werkwijze-eveline

 

   

Geen reacties » | Permanente link

Sep 6

Vuilnis

geplaatst om 16:39 in categorie Algemeen, verbinden en leren

Vorig jaar ben ik verhuisd. In mijn oude woonplaats hadden we voor ons afval een grijze en een groene ton. Groen afval moest in de groene ton en het overige afval in de grijze ton. De ene week zetten we de grijze ton aan de straat en werd deze geleegd, de andere week was de groene ton aan de beurt. Oud papier en glas brachten we zelf naar containers.

De gemeente waar ik nu woon heeft het anders geregeld. Op de hoek van de straat staat een container voor vuilniszakken en een container voor oud papier. De container voor het oud papier is vrij toegankelijk, voor de vuilniszakkencontainer heb je een pasje nodig. Dit systeem bevalt goed. Je kunt een volle vuilniszak of ander groot afval meteen weggooien. Ook hoef je niet in de gaten te houden wanneer de vuilnisman komt.

Er is echter een maar. De vuilniszakkencontainer heeft een sensor, die aangeeft wanneer de container vol is. Dan komt er een vuilniswagen om de container te legen. Maar deze vuilniswagen komt niet in het weekend. Dit heeft tot gevolg dat mensen in het weekend, als de container vol is, hun vuilniszakken naast de container zetten. Deze vuilniszakken worden open geknaagd en zo ontstaat er een flinke troep op straat. Onlangs kregen we een brief van de gemeente met het verzoek om geen vuilniszakken meer naast de container te zetten, als deze vol is, en de vuilniszak weer mee terug naar huis te nemen. Ik denk dat dat niet gaat werken. Waar moeten mensen hun volle vuilniszak bewaren? Bovendien is mijn ervaring dat je juist in het weekend veel afval hebt. Dat is immers de tijd om te klussen, schoon te maken en op te ruimen.

Ik vind het een systeemfout. Het is klantvriendelijk en waarschijnlijk ook efficiënt om de vuilnisophaal op maat te organiseren. Maar het kan toch niet zo zijn dat het systeem in het weekend niet werkt. Dan is het proces naar mijn idee niet goed doordacht en hapert het. De gemeente heeft nu aan de gebruiker gevraagd om zich aan het systeem aan te passen.

De moraal van dit verhaal? Denk van tevoren nieuwe processen goed door, ook hoe het proces ’s avonds en in het weekend verloopt. En als je ervoor kiest om op maat te werken, zorg er dan voor dat je ook echt op maat kunt werken.

   

Geen reacties » | Permanente link

Jun 25

Gezocht: leidingnemende

geplaatst om 15:11 in categorie Leiderschap, verbinden en leren

Op You Tube staat een filmpje, waarin jongeren vertellen over hun ervaringen met scrum in het onderwijs. https://www.youtube.com/watch?v=HxckY6zwCo8. Het is mooi om te zien hoe zelfbewust deze jongeren vertellen over de zaken waar ze goed en waar ze niet goed in zijn. Maar daar wil ik het in deze blog verder niet over hebben.

In het filmpje vertelt een meisje dat zij niet zo’n leidingnemende is. Dat bracht mij een moment van inzicht. Het meisje had het niet over leiding geven maar over leiding nemen. Dat is wat we nodig hebben voor zelfsturende, zelforganiserende, zelfstandige of hoe ze ook mogen heten teams. Medewerkers die van nature de leiding nemen. Geen leidinggevenden, maar leidingnemenden.

Leidingnemende. Mijn spellingchecker kent het woord nog niet. En ook bij van Van Dale is het woord niet bekend. Ik wil het woord, maar natuurlijk vooral de achterliggende gedachte, graag promoten. Ik zie de personeelsadvertentie al voor me. Gezocht: leidingnemende.

   

Geen reacties » | Permanente link

Gisteren ben ik naar ‘Eye in the sky’ van Gavin Hood geweest. Deze film gaat in essentie over de vraag of je de levens van een paar mensen mag opofferen om veel meer mensen te redden. De film laat ook zien hoe moeilijk het is om daar een beslissing over te nemen. De film deed mij denken aan een college van de filosoof Edgar Karssing, dat ik enkele jaren geleden op Nijenrode volgde. Karssing maakte tijdens dit college op een beeldende manier duidelijk dat een keus tussen een goed en een slecht alternatief niet moeilijk is. Maar het is wel moeilijk om een keus tussen twee slechte alternatieven te maken.

In de zorg staan we vaak voor dergelijke keuzes. Denk bijvoorbeeld aan de keus om het been van een tiener te amputeren om zijn leven te redden. Leven met één been heeft forse en blijvende consequenties. Maar als het been niet geamputeerd wordt, zal de jongere overlijden. Dat is nog een relatief makkelijke keus tussen twee slechte alternatieven. Het wordt al lastiger om te kiezen tussen een zware chemokuur, die veel bijwerkingen met zich mee brengt, en die mogelijk levensverlengend kan zijn en de keus om niet te behandelen. En zo zijn er veel meer voorbeelden te bedenken.

Ook op bestuurlijk niveau doen zich geregeld dergelijke dilemma’s voor. Als ik aan bestuurders vraag waar zij wakker van liggen, antwoorden zij meestal dat zij wakker liggen van het ontslaan van medewerkers. Ook dat is zo’n keus tussen twee slechte alternatieven. Het is heel vervelend om een groep medewerkers te ontslaan. Maar het is nog vervelender als de organisatie een kans loopt om failliet te gaan. Het is niet makkelijk om dergelijke keuzes te maken en het vraagt moed om dergelijke beslissingen te nemen. Morele moed noemt Karssing dat. Ik wens iedereen die een keus moet maken tussen twee slechte alternatieven veel morele moed.

   

Geen reacties » | Permanente link

Het is toch wonderlijk hoe dat gaat.

De trouwe lezer van mijn blog zal niet zijn ontgaan dat ik onlangs ben gecertificeerd als begeleider van het leiderschapsontwikkelingsprogramma van Zenger|Folkman. Toen ik voor de eerste keer in aanraking kwam met het programma vond ik het erg Amerikaans. Ik vroeg me af wat er anders was aan dit programma, er zijn immers al zoveel leiderschapsprogramma’s. En ook een 360 graden feedback is niet nieuw. Ook vond ik het programma nogal dichtgetimmerd met veel do’s en don’ts. En excellent leiderschap is zo’n typisch Amerikaanse term. Bovendien vond ik de opleiding duur. Ik had het beeld van twee Amerikaanse mannen, die iets hebben ontwikkeld, dat bijzonder hebben gemaakt en proberen om er veel geld aan te verdienen.

Wonderlijk hoe dat gaat. Want toch ben ik me in het programma gaan verdiepen en heb ik uiteindelijk besloten om de opleiding te volgen. Ik heb zelfs een contract getekend, waarin beschreven staat aan welke spelregels ik me heb te houden. Een aantal aspecten van het programma spreekt me aan. Ten eerste dat het op onderzoek is gebaseerd. En ten tweede dat het programma zich richt op het uitbouwen van sterke competenties. Dat past in deze tijdsgeest. Bovendien ben ik ervan overtuigd dat er in de zorg behoefte is aan leiderschapsontwikkeling. De zorg heeft de afgelopen jaren zelforganiserende teams ingericht en managementlagen geschrapt. Ik zie steeds weer dat leidinggevenden cruciaal zijn in dit proces en dat zij worstelen met hun nieuwe rol. Ik vind echt dat daar wat aan moet gebeuren.

Wonderlijk hoe dat gaat. Ik ben nu gecertificeerd begeleider van het Zenger|Folkman leiderschapsontwikkelingsprogramma. Ik ben ervan overtuigd dat ik leiders in de zorg kan helpen om hun effectiviteit te vergroten en daarmee de resultaten van de organisatie te verbeteren. Als ik anderen daarvan probeer te overtuigen, loop ik echter tegen dezelfde vooroordelen aan als die ik zelf had. Zij vragen zich af wat er anders is aan dit programma, vinden het erg Amerikaans en onlangs kreeg ik zelfs het verwijt dat ik ‘een gelovige” was.

Wonderlijk hoe dat gaat. Deze reacties irriteren mij namelijk een beetje. Ik vind dat het een goed programma is en dat moeten ze maar van mij aannemen. Wonderlijk ……………

   

Geen reacties » | Permanente link

Is leiderschap aangeboren of valt het te ontwikkelen? Dat is de grote vraag. Sommige mensen zijn er heilig van overtuigd dat je charisma bepaalt of je een leider bent. Charisma is aangeboren en leiderschap volgens hen dus ook. Andere mensen vinden dat leiderschap zich ontwikkelt en door de situatie bepaald wordt. Zij hebben gezien dat, bijvoorbeeld in een crisissituatie, onverwachte mensen de leiding op zich nemen.

Arvey (2011) concludeert op basis van onderzoek met tweelingen dat leiderschap voor een derde door de genen wordt bepaald en voor twee derde door de omstandigheden. Daarbij merkt hij op dat hoe gunstiger de omstandigheden zijn, hoe groter de kans is dat iemand leiderschapskwaliteiten ontwikkelt.

We bespraken het thema leiderschap onlangs bij onze wekelijkse C3-lunch. Ook daar verschillen de meningen. Mijn collega Ulrich Oron zei: “Leiderschap kun je leren, maar niet kopiëren”. Ik mocht zijn uitspraak gebruiken, mits ik de bron vermeldde. Dus bij deze Ulrich, veel dank aan jou.

Ik ben het namelijk wel met Ulrich eens. Ik denk dat leiderschap te ontwikkelen valt. Natuurlijk moet je enige aanleg hebben, maar het is vooral van belang dat je een eigen stijl ontwikkelt, een stijl die bij jou past. Het is zinloos om andere leiders na te doen, hoe goed ze ook zijn. Verder is het van belang om goed naar de situatie te kijken. Elke situatie en elke fase van een organisatie vraagt om een ander soort leiderschap. Iemand kan dus in een bepaalde situatie een geweldige leider zijn en in een andere situatie compleet falen. Daar zien we in de media bijna dagelijks voorbeelden van.

Het model van Zenger|Folkman (http://leadership4you.com) gaat er ook van uit dat leiderschap te ontwikkelen is. Zenger|Folkman hebben uitgezocht welke 16 competenties bepalend zijn voor effectief leiderschap. Leidinggevenden worden gestimuleerd om op minimaal een van deze competenties te excelleren. Eigenlijk maakt het niet uit welke competentie, zolang ze er maar iets mee hebben en het van belang is voor de functie die ze uitoefenen.

   

Geen reacties » | Permanente link

Nov 17

Sweet spot

geplaatst om 12:47 in categorie De psychologie van het besturen, Leiderschap

Afgelopen weekend ben ik gecertificeerd als begeleider van het leiderschapsprogramma van Zenger|Folkman. Zenger|Folkman hebben onderzoek gedaan naar de onderscheidende competenties van excellente leiders. Op basis van dit onderzoek hebben zij een programma gemaakt, waarmee leidinggevenden zich kunnen ontwikkelen. Ik ben heel enthousiast over dit programma. De komende tijd zal ik daarom regelmatig elementen van dit programma toelichten.

Eén van de redenen waarom de aanpak van Zenger|Folkman mij aanspreekt is dat de passie van de leider een belangrijke rol speelt. Leidinggevenden worden gestimuleerd om uit te zoeken waar hun passie ligt. Het is immers veel effectiever én veel leuker als leidinggevenden juist die competentie verder ontwikkelen, waar zij iets mee hebben. Daarbij wordt het belang van de organisatie niet uit het oog verloren. Het streven is dat leidinggevenden competenties ontwikkelen, waar zij passie voor hebben én waar de organisatie behoefte aan heeft. “Sweet spot” noemen ze dat. Hieronder staat het schematisch weergegeven:

Sweet spot

Een van mijn collega’s vond het maar een rare term; ‘Sweet spot’. Ik vind het wel een mooie uitdrukking. Het is een gevoelige plek, een plek waar dingen bij elkaar komen. Een plek dus ook, waar veel mogelijk is. Dus ook de ontwikkeling naar effectiever leiderschap.

   

Geen reacties » | Permanente link

Wilt u deze berichten via de email?


Zoeken