Eveline Kroezen
Gisteravond zijn we met C3 adviseurs en managers naar een voorstelling van de cabaretgroep C3 geweest. Het was een vermakelijke voorstelling, die bestond uit een aantal korte sketchjes. Rode draad was de steeds wisselende coalities, die de spelers met elkaar vormden. De titel van de voorstelling was dan ook “Wil je in ons groepje”.
Nu is C3 adviseurs en managers op zoek naar adviseurs en interim-managers, die zich bij ons aan willen sluiten. Ook wij zijn dus op zoek naar mensen, die in ons groepje willen. Het kan bijna geen toeval zijn dat beide C3’s vragen of je in hun groepje wil. Synchroniciteit heet dat.
Wie weet, leest er toevallig iemand deze blog. Iemand, die zich voelt aangetrokken tot C3 en die ook nog in ons profiel past. Iemand die besluit om de stap te wagen en contact met ons op te nemen. Iemand, die in ons groepje wil. Dat zou pas echt synchroniciteit zijn.
Gisteravond zijn we met C3 adviseurs en managers naar een voorstelling van de cabaretgroep C3 geweest. Het was een vermakelijke voorstelling, die bestond uit een aantal korte sketchjes. Rode draad was de steeds wisselende coalities, die de spelers met elkaar vormden. De titel van de voorstelling was dan ook “Wil je in ons groepje”.
Nu is C3 adviseurs en managers op zoek naar adviseurs en interim-managers, die zich bij ons aan willen sluiten. Ook wij zijn dus op zoek naar mensen, die in ons groepje willen. Het kan bijna geen toeval zijn dat beide C3’s vragen of je in hun groepje wil. Synchroniciteit heet dat.
Wie weet, leest er toevallig iemand deze blog. Iemand, die zich voelt aangetrokken tot C3 en die ook nog in ons profiel past. Iemand die besluit om de stap te wagen en contact met ons op te nemen. Iemand, die in ons groepje wil. Dat zou pas echt synchroniciteit zijn.
Zie ook http://www.c3am.nl/nl/actueel/c3-zoekt-nieuwe-collegas-2/ en http://C3.c3log.nl/?p=75.
Apr 29
Het isolement van een bestuurder
geplaatst om 10:48 in categorie De psychologie van het besturen, Leiderschap
Er was eens een organisatie. Het was een maatschappelijke organisatie, die zich richtte op het belang van maatschappelijk kwetsbare burgers. Er werkten bevlogen mensen, die zich met hart en ziel inzetten voor die kwetsbare burger. De onderlinge verhoudingen waren goed. Medewerkers gingen op een losse manier met elkaar om. Zij konden gezamenlijk heel hard werken, maar hadden ook lol met elkaar. De organisatie had een goede directeur. Hij was kundig en werd alom gerespecteerd. Ook zijn medewerkers waren tevreden met en trots op hem, en vonden hem bovendien een aardige man.
Op een dag was er een receptie ter ere van het nieuwe jaar. De receptie was alleen voor medewerkers. Zoals gebruikelijk waren bijna alle medewerkers aanwezig. De sfeer was gezellig en geanimeerd, er werd veel gelachen. Toch was er iets raars aan de hand, iets waar je moeilijk de vinger op kunt leggen. Het kostte even tijd om het door te krijgen, maar ineens was het glashelder. De medewerkers raakten elkaar geregeld aan. Legden even een hand op elkaars arm, soms zelf om de schouder. Stompten elkaar speels of stonden gewoon dicht tegen elkaar aan. Dat gebeurde heel vanzelfsprekend. Maar er was niemand die de directeur aanraakte…….
Beter kan ik het isolement van een bestuurder niet illustreren.
Laatst zei iemand tegen een bestuurder: “Ik heb je nog nooit gezien en toch ken ik je een beetje, want ik ken je organisatie” . Het bleek nog waar ook. Een organisatie is immers een spiegel van de persoon van de bestuurder. Een bescheiden bestuurder heeft meestal een bescheiden organisatie, een open bestuurder heeft een open organisatie, een angstige bestuurder een angstige organisatie enz. Hoe kan dit en welke psychologische fenomenen spelen daarbij een rol? Daar wil ik in deze blog iets over schrijven.
Allereerst speelt er een fenomeen, dat is ontwikkeld binnen de behavioristische psychologie, namelijk modeling. Modeling houdt in dat mensen het gedrag van andere mensen, waar ze respect voor hebben, nadoen. Kleine kinderen imiteren het gedrag van hun ouders en later van leeftijdsgenoten. Pubers kleden zich als hun popidolen en medewerkers imiteren het gedrag van hun bestuurder. Een bestuurder vertelde bijvoorbeeld dat hij was gestopt met het dragen van een pak. Binnen de kortste keren droeg ook zijn management en de staf weer een trui. Ook op andere punten wordt het gedrag van een bestuurder snel overgenomen. Hoe laat begint hij, hoe snel beantwoordt hij zijn mail en hoe ruim declareert hij. Hoe open is een bestuurder over zijn twijfels en hoeveel risico neemt hij. Allemaal zaken die snel worden overgenomen door medewerkers. De buitenwereld ziet dit gedrag en krijgt daardoor een beeld van de bestuurder.
Daarnaast speelt de bestuurder een belangrijke rol in de manier waarop de organisatie met de buitenwereld omgaat. Staat hij open voor nieuwe ontwikkelingen en ziet hij ze als een bedreiging of als een kans? Is hij gericht op samenwerking of zoekt hij juist de concurrentie? Voldoet hij altijd aan externe eisen of gaat hij daar de strijd over aan? Hoe een bestuurder handelt wordt voor een belangrijk deel bepaald door zijn persoonlijkheid. Daardoor zegt de wijze waarop een organisatie met de buitenwereld omgaat iets over de persoonlijkheid van de bestuurder.
Door deze fenomenen is een organisatie dus een spiegel voor en en een spiegel van de bestuurder.
Mar 24
Psychologie voor bestuurders
geplaatst om 23:11 in categorie De psychologie van het besturen, Leiderschap
Afgelopen week hebben Harco de Bruin en ik de tweede workshop “Psychologie voor bestuurders” gegeven. We hebben deze workshop ontwikkeld, omdat psychologische processen volgens ons een belangrijke rol spelen bij het besturen. Toch wordt daar over het algemeen weinig aandacht aan besteed. In deze de workshop bespreken wij de belangrijkste psychologische theorieën en de elementen uit deze theorieën die van belang zijn voor bestuurders. Belangrijker is echter dat de deelnemers met elkaar in gesprek gaan over hun ervaringen.
Tijdens beide workshops bleek dat de bestuurders er vooral last van hebben als een naaste medewerker niet goed functioneert en ze hem of haar moeten ontslaan. Ik vond het mooi om dit te horen. Bestuurders zijn verantwoordelijk voor grote organisaties met veel cliënten, veel medewerkers en veel geld. Toch liggen zij wakker van intermenselijke problemen met hun naaste medewerkers. Een van de bestuurders zei dat hij blij was dat hij nog steeds zo’n last kan hebben van dergelijke gebeurtenissen. Dat ben ik van harte met hem eens.
Bestuurders lopen het risico om zichzelf te overschatten. Of, in psychologische termen, bestuurders lopen het risico om te narcistisch te worden. Van Dale omschrijft narcisme als “liefde tot zichzelf, eigenliefde”. Niets mis mee, zou je zeggen. Narcistisch wordt in Van Dale echter omschreven als “een ziekelijke eigenliefde bezittend”. Blijkbaar slaat eigenliefde snel door in een ziekelijke vorm.
Manfred Kets de Vries werkt het begrip narcisme verder uit. Volgens hem is narcisme zowel de aanleiding voor succes van een bestuurder als de grote faalfactor. Hij onderscheidt constructief narcisme en reactief narcisme. Een zeker mate van eigenliefde en zelfvertrouwen is nodig om een goede bestuurder te kunnen zijn. Niemand heeft er immers wat aan als een bestuurder erg onzeker is, geen knopen durft door te hakken of niet in zijn eigen handelen gelooft. Dat is dus constructief narcisme.
Van reactief narcisme is sprake als eigenliefde omslaat in hoogmoed. Als iemand echt gaat geloven dat hij het beter weet en/of zelfs beter is dan de rest van de wereld. Dan verliest iemand als het ware de grip op de dagelijkse werkelijkheid.
Gevoel van eigenwaarde is dus een belangrijke eigenschap van bestuurders. Bestuurders hebben echter ook macht. Daardoor krijgen bestuurders meer dan de gemiddelde Nederlander voor elkaar. Naar hen wordt over het algemeen beter geluisterd dan naar anderen. Zij worden ook meer naar de mond gepraat dan anderen. Allemaal gedragingen die het gevoel van eigenwaarde en de eigenliefde van de bestuurder kunnen vergroten. En zo ontstaat er een risico dat bestuurders zichzelf beter gaan vinden dan ze eigenlijk zijn.
Zelf heb ik dit ervaren nadat ik ontslag had genomen als bestuurder. Ik was gewend dat ik op recepties belaagd werd door allerlei mensen, die met mij wilde praten. Ik dacht dat deze mensen echt in mij als persoon geïnteresseerd waren. Toen ik geen bestuurder meer was, kwamen er echter minder mensen naar mij toe en moest ik zelf weer mensen opzoeken. Dat was even slikken, maar het was vooral een heilzame les. Een bestuurder vertelde mij eens dat zijn vrouw hem tijdens bijeenkomsten wel eens apart nam en tegen hem zei :”Lekker belangrijk ben jij, he?”. Op deze manier hield ze hem met beide voeten op de vloer.
Ik denk dat het belangrijk is dat bestuurders zich bewust zijn van het risico dat hun eigenliefde te groot wordt. En dat zij ervoor zorgen dat er tegenkrachten zijn, die hen met de beide voeten op de vloer houden. Vaak heeft het thuisfront een dergelijke functie. Maar je kunt het ook op andere manieren organiseren.
Het Landelijk Platform GGZ is naar de rechter gestapt om de eigen bijdrage in de GGZ aan te vechten. Ik ben blij dat juist een cliëntenorganisatie dit initiatief neemt. Volgens mij is dat de enige manier die een kans van slagen heeft.
Cliënten moeten sinds januari 2012 200 euro per jaar eigen bijdrage betalen voor ambulante GGZ-behandeling. Voor ambulante behandeling van lichamelijke klachten wordt deze eigen bijdrage niet gevraagd. Blijkbaar kunnen mensen er niets aan doen als zij hun been breken of suikerziekte ontwikkelen. En blijkbaar is het je eigen schuld als je een depressie hebt of een angststoornis ontwikkelt. Voor straf moet je dan een eigen bijdrage betalen. Mensen met psychische klachten wachten vaak lang voordat zij hulp inschakelen. Zij schamen zich voor hun problemen en hebben het gevoel dat zij falen. Deze beleving wordt door de eigen bijdrage bevestigd.
Inmiddels hoor ik van allerlei kanten dat mensen, die vanwege ernstige psychiatrische problemen hulp nodig hebben, afhaken omdat ze een eigen bijdrage moeten betalen. De verwachting is dat een deel van deze mensen later alsnog hulp nodig heeft. Hun klachten zullen dan verergerd zijn en in een aantal gevallen zal gedwongen hulpverlening niet meer te vermijden zijn. GGZ-instellingen en de brancheorganisatie GGZ Nederland hebben hier al voor gewaarschuwd. Zonder effect. Nu protesteren brancheorganisaties altijd als er op hun branche gekort wordt of als hun branche er op een andere manier op achteruit gaat. Ik kan me voorstellen dat een minister dergelijke protesten niet al te serieus neemt of denkt dat men bang is voor de eigen baan.
Daarom ben ik zo blij dat juist de cliënten het heft in handen nemen. Hopelijk wordt er naar hen wel geluisterd.
Kleine instellingen voor geestelijke gezondheidszorg (GGZ) blijven. Dat is een van de conclusies uit het rapport “Van Instituten naar Ondernemingen in de GGZ”, dat Boer & Croon onlangs heeft gepubliceerd. Ik vond dat een opvallende conclusie. Tot nu toe worden kleine GGZ-praktijken nauwelijks serieus genomen. In een enkel geval worden zij als een lastige horzel in de pels gezien, maar daar blijft het wel bij. Volgens het rapport blijven ze dus en zullen ze een deel van de markt bedienen. Hun kracht is dat ze dichtbij en dus bereikbaar zijn.
Dit betekent nogal wat. Het betekent voor grote GGZ-instellingen dat zij daar rekening mee moeten houden in hun strategie. Het betekent dat zij moeten bedenken of zij zich willen richten op dit marktaandeel of dat ze het laten gaan.
Het betekent ook wat voor kleine GGZ-organisaties. Ik zit zelf in de raad van toezicht van een kleine organisatie. Ik merk hoeveel moeite het kost om basale kwaliteitsinstrumenten, zoals een privacyreglement of een klachtenregeling, goed te organiseren. Ik hoor dat het lastig is om contracten met zorgverzekeraars te sluiten, omdat die het veel te bewerkelijk vinden om met al die kleine partijen te onderhandelen. En ook de bedrijfsvoering vergt heel veel tijd en energie. Dit komt doordat aan kleine praktijken dezelfde eisen worden gesteld als aan grote instellingen.
Kleine GGZ-praktijken ondervangen dit door zich te organiseren, bijvoorbeeld in 1np. Maar zijn het dan nog kleine praktijken? Of moeten er aan kleine GGZ-praktijken, die veelal mensen met lichtere problematiek behandelen, lichtere eisen worden gesteld? En wat betekent dat voor de kwaliteit? Wat wil de klant? Interessante vragen. En handig om daar eens over na te gaan denken. Ze blijven immers, die kleintjes.
C3 heeft een nieuw product ontwikkeld, organisatieonderzoek. Of eigenlijk is het geen nieuw product, want we doen het allang. Grappig hoe dat werkt. We constateerden dat er steeds meer vraag is naar organisatieonderzoek en besloten daar een product op te ontwikkelen. Vervolgens bekeken we wat C3 al gedaan heeft aan organisatieonderzoek. Dat bleek een flink aantal onderzoeken te zijn. Daarna hebben we opgeschreven hoe we deze onderzoeken hebben aangepakt. Dit dwong ons om te formuleren wat wij belangrijk vinden bij organisatieonderzoek en hoe we dat methodisch invullen. We ontdekten dat er twee vormen van onderzoek zijn, diagnostisch organisatieonderzoek en preventief organisatieonderzoek. We hebben beide vormen van organisatieonderzoek beschreven en op onze website gezet (zie http://www.c3am.nl/nl/organisatieonderzoek/).
Dit hele proces heeft ertoe geleid dat de activiteit, die we al lang uitvoerden, een product is geworden. Het heeft er ook toe geleid dat we de onderzoeken, die we op dit moment uitvoeren, veel bewuster aanpakken. En het is makkelijker geworden om van tevoren te vertellen hoe we een organisatieonderzoek aanpakken.
Een hele natuurlijke manier van productontwikkeling dus.
De beloning van commissarissen en toezichthouders bij maatschappelijke organisaties roept veel debat op. Het is ook een ingewikkelde kwestie. Ik heb begrepen dat er destijds is besloten om toezichthouders en commissarissen van maatschappelijke organisaties te betalen, om te benadrukken dat het een officiële functie is met veel verantwoordelijkheden. Het idee was dat je vanwege de vergoeding eisen kunt stellen aan het niveau van commissarissen en aan hun inzet en aanwezigheid.
Ik weet nog hoe dat ging bij mijn eerste commissariaat. Ik had gesolliciteerd als commissaris bij een woningcorporatie en doorliep een zware sollicitatieprocedure. De werving werd gedaan door een werving- en selectie bureau. Ik had eerst een gesprek bij dat bureau en vervolgens twee gesprekken met een brede delegatie van de woningcorporatie. Ik vond het op dat moment allemaal een beetje overdreven voor een vrijwilligersbaantje. Pas na mijn aanstelling ontdekte ik dat ik er een vergoeding voor kreeg. Ik had daar tijdens de sollicitatie niet naar gevraagd, en niemand had het mij verteld.
Aanvankelijk was ik dus verbaasd dat ik betaald werd voor mijn commissariaat. In de loop der tijd ging ik uitrekenen hoeveel uur ik aan mijn commissariaat besteedde en wat mijn gemiddelde uurloon was. Dat bleek beduidend lager te zijn dan het tarief dat ik krijg als interim-manager en adviseur.
En daar zit meteen de paradox. Aan de ene kant betalen we commissarissen en toezichthouders van maatschappelijke organisaties om de zwaarte van de functie en de bijbehorende verantwoordelijkheden te benadrukken. Aan de andere kant is de vergoeding niet echt marktconform. Het is dus een compromisvergoeding. En compromissen leiden er nu eenmaal toe dat niemand echt tevreden is en dat er steeds opnieuw discussie ontstaat.
Daarom denk ik steeds vaker dat er een keuze gemaakt moet worden. Toezichthoudende functies bij maatschappelijke instellingen zijn of vrijwilligerswerk of een officiële baan. Als we ervoor kiezen om met vrijwilligers te werken, dan krijgen de commissarissen en toezichthouders dus geen vergoeding. Dan moeten maatschappelijke instellingen op zoek naar toezichthouders, die vanuit hun maatschappelijke betrokkenheid bereid zijn om hun deskundigheid en tijd in te zetten voor een maatschappelijke organisatie. Uit ervaring weet ik dat dergelijke mensen echt bestaan. Als we ervoor kiezen om er een officiële, betaalde functie van te maken, dan moeten we commissarissen en toezichthouders een reëel salaris geven en daar verder niet over zeuren.