Eveline Kroezen

Categorie archief: 'De psychologie van het besturen'

Gisteren ben ik naar ‘Eye in the sky’ van Gavin Hood geweest. Deze film gaat in essentie over de vraag of je de levens van een paar mensen mag opofferen om veel meer mensen te redden. De film laat ook zien hoe moeilijk het is om daar een beslissing over te nemen. De film deed mij denken aan een college van de filosoof Edgar Karssing, dat ik enkele jaren geleden op Nijenrode volgde. Karssing maakte tijdens dit college op een beeldende manier duidelijk dat een keus tussen een goed en een slecht alternatief niet moeilijk is. Maar het is wel moeilijk om een keus tussen twee slechte alternatieven te maken.

In de zorg staan we vaak voor dergelijke keuzes. Denk bijvoorbeeld aan de keus om het been van een tiener te amputeren om zijn leven te redden. Leven met één been heeft forse en blijvende consequenties. Maar als het been niet geamputeerd wordt, zal de jongere overlijden. Dat is nog een relatief makkelijke keus tussen twee slechte alternatieven. Het wordt al lastiger om te kiezen tussen een zware chemokuur, die veel bijwerkingen met zich mee brengt, en die mogelijk levensverlengend kan zijn en de keus om niet te behandelen. En zo zijn er veel meer voorbeelden te bedenken.

Ook op bestuurlijk niveau doen zich geregeld dergelijke dilemma’s voor. Als ik aan bestuurders vraag waar zij wakker van liggen, antwoorden zij meestal dat zij wakker liggen van het ontslaan van medewerkers. Ook dat is zo’n keus tussen twee slechte alternatieven. Het is heel vervelend om een groep medewerkers te ontslaan. Maar het is nog vervelender als de organisatie een kans loopt om failliet te gaan. Het is niet makkelijk om dergelijke keuzes te maken en het vraagt moed om dergelijke beslissingen te nemen. Morele moed noemt Karssing dat. Ik wens iedereen die een keus moet maken tussen twee slechte alternatieven veel morele moed.

   

Geen reacties » | Permanente link

Het is toch wonderlijk hoe dat gaat.

De trouwe lezer van mijn blog zal niet zijn ontgaan dat ik onlangs ben gecertificeerd als begeleider van het leiderschapsontwikkelingsprogramma van Zenger|Folkman. Toen ik voor de eerste keer in aanraking kwam met het programma vond ik het erg Amerikaans. Ik vroeg me af wat er anders was aan dit programma, er zijn immers al zoveel leiderschapsprogramma’s. En ook een 360 graden feedback is niet nieuw. Ook vond ik het programma nogal dichtgetimmerd met veel do’s en don’ts. En excellent leiderschap is zo’n typisch Amerikaanse term. Bovendien vond ik de opleiding duur. Ik had het beeld van twee Amerikaanse mannen, die iets hebben ontwikkeld, dat bijzonder hebben gemaakt en proberen om er veel geld aan te verdienen.

Wonderlijk hoe dat gaat. Want toch ben ik me in het programma gaan verdiepen en heb ik uiteindelijk besloten om de opleiding te volgen. Ik heb zelfs een contract getekend, waarin beschreven staat aan welke spelregels ik me heb te houden. Een aantal aspecten van het programma spreekt me aan. Ten eerste dat het op onderzoek is gebaseerd. En ten tweede dat het programma zich richt op het uitbouwen van sterke competenties. Dat past in deze tijdsgeest. Bovendien ben ik ervan overtuigd dat er in de zorg behoefte is aan leiderschapsontwikkeling. De zorg heeft de afgelopen jaren zelforganiserende teams ingericht en managementlagen geschrapt. Ik zie steeds weer dat leidinggevenden cruciaal zijn in dit proces en dat zij worstelen met hun nieuwe rol. Ik vind echt dat daar wat aan moet gebeuren.

Wonderlijk hoe dat gaat. Ik ben nu gecertificeerd begeleider van het Zenger|Folkman leiderschapsontwikkelingsprogramma. Ik ben ervan overtuigd dat ik leiders in de zorg kan helpen om hun effectiviteit te vergroten en daarmee de resultaten van de organisatie te verbeteren. Als ik anderen daarvan probeer te overtuigen, loop ik echter tegen dezelfde vooroordelen aan als die ik zelf had. Zij vragen zich af wat er anders is aan dit programma, vinden het erg Amerikaans en onlangs kreeg ik zelfs het verwijt dat ik ‘een gelovige” was.

Wonderlijk hoe dat gaat. Deze reacties irriteren mij namelijk een beetje. Ik vind dat het een goed programma is en dat moeten ze maar van mij aannemen. Wonderlijk ……………

   

Geen reacties » | Permanente link

Is leiderschap aangeboren of valt het te ontwikkelen? Dat is de grote vraag. Sommige mensen zijn er heilig van overtuigd dat je charisma bepaalt of je een leider bent. Charisma is aangeboren en leiderschap volgens hen dus ook. Andere mensen vinden dat leiderschap zich ontwikkelt en door de situatie bepaald wordt. Zij hebben gezien dat, bijvoorbeeld in een crisissituatie, onverwachte mensen de leiding op zich nemen.

Arvey (2011) concludeert op basis van onderzoek met tweelingen dat leiderschap voor een derde door de genen wordt bepaald en voor twee derde door de omstandigheden. Daarbij merkt hij op dat hoe gunstiger de omstandigheden zijn, hoe groter de kans is dat iemand leiderschapskwaliteiten ontwikkelt.

We bespraken het thema leiderschap onlangs bij onze wekelijkse C3-lunch. Ook daar verschillen de meningen. Mijn collega Ulrich Oron zei: “Leiderschap kun je leren, maar niet kopiëren”. Ik mocht zijn uitspraak gebruiken, mits ik de bron vermeldde. Dus bij deze Ulrich, veel dank aan jou.

Ik ben het namelijk wel met Ulrich eens. Ik denk dat leiderschap te ontwikkelen valt. Natuurlijk moet je enige aanleg hebben, maar het is vooral van belang dat je een eigen stijl ontwikkelt, een stijl die bij jou past. Het is zinloos om andere leiders na te doen, hoe goed ze ook zijn. Verder is het van belang om goed naar de situatie te kijken. Elke situatie en elke fase van een organisatie vraagt om een ander soort leiderschap. Iemand kan dus in een bepaalde situatie een geweldige leider zijn en in een andere situatie compleet falen. Daar zien we in de media bijna dagelijks voorbeelden van.

Het model van Zenger|Folkman (http://leadership4you.com) gaat er ook van uit dat leiderschap te ontwikkelen is. Zenger|Folkman hebben uitgezocht welke 16 competenties bepalend zijn voor effectief leiderschap. Leidinggevenden worden gestimuleerd om op minimaal een van deze competenties te excelleren. Eigenlijk maakt het niet uit welke competentie, zolang ze er maar iets mee hebben en het van belang is voor de functie die ze uitoefenen.

   

Geen reacties » | Permanente link

Nov 17

Sweet spot

geplaatst om 12:47 in categorie De psychologie van het besturen, Leiderschap

Afgelopen weekend ben ik gecertificeerd als begeleider van het leiderschapsprogramma van Zenger|Folkman. Zenger|Folkman hebben onderzoek gedaan naar de onderscheidende competenties van excellente leiders. Op basis van dit onderzoek hebben zij een programma gemaakt, waarmee leidinggevenden zich kunnen ontwikkelen. Ik ben heel enthousiast over dit programma. De komende tijd zal ik daarom regelmatig elementen van dit programma toelichten.

Eén van de redenen waarom de aanpak van Zenger|Folkman mij aanspreekt is dat de passie van de leider een belangrijke rol speelt. Leidinggevenden worden gestimuleerd om uit te zoeken waar hun passie ligt. Het is immers veel effectiever én veel leuker als leidinggevenden juist die competentie verder ontwikkelen, waar zij iets mee hebben. Daarbij wordt het belang van de organisatie niet uit het oog verloren. Het streven is dat leidinggevenden competenties ontwikkelen, waar zij passie voor hebben én waar de organisatie behoefte aan heeft. “Sweet spot” noemen ze dat. Hieronder staat het schematisch weergegeven:

Sweet spot

Een van mijn collega’s vond het maar een rare term; ‘Sweet spot’. Ik vind het wel een mooie uitdrukking. Het is een gevoelige plek, een plek waar dingen bij elkaar komen. Een plek dus ook, waar veel mogelijk is. Dus ook de ontwikkeling naar effectiever leiderschap.

   

Geen reacties » | Permanente link

Sep 22

Goed leiderschap

geplaatst om 15:59 in categorie Algemeen, De psychologie van het besturen, Leiderschap

Afgelopen vrijdag hebben 3 C3-collega’s en ik de eerste bijeenkomst gehad van het Zenger-Folkman leiderschapsprogramma. De bedoeling is dat we alle vier gecertificeerde begeleiders worden van dit programma. Certified facilitators zoals dat in goed Amerikaans heet. Leiderschap is een intrigerend thema. Welk deel van de successen of van het falen van een organisatie is toe te schrijven aan de leider? En welk deel aan toevallige omstandigheden, geluk of historie? Daar zijn boeken over vol geschreven, maar eigenlijk weten we nog steeds niet precies hoe het zit.

Het programma van Zenger-Folkman spreekt mij aan omdat het gebaseerd is op onderzoek. Bovendien richt het programma zich op de competenties van leidinggevenden en worden de effecten van het programma op de prestaties van de organisatie gemonitord. Verder focust het programma op het kennen en benutten van de sterke kanten van een leider. En dus niet op het verbeteren van zijn of haar zwakke kanten. Dat sluit aan bij mijn overtuiging dat je vooral moet uitgaan van ieders talenten. Het past ook in de tijdgeest en de ontwikkelingen in de zorg.

De komende maanden duik ik dus dieper in het onderwerp leiderschap. Ik zal er in mijn blogs vast ook aandacht aan besteden. Hou mijn blogs dus in de gaten als het thema leiderschap jou ook intrigeert.

   

Geen reacties » | Permanente link

Mijn man en ik hebben samen drie kinderen. Ik heb mezelf lange tijd gezien als een moeder, die haar kinderen veel ruimte geeft en die hen stimuleert om zo zelfstandig mogelijk te zijn. Totdat ik een paar weken naar het buitenland moest. De kinderen waren 3, 5 en 7 jaar en mijn man zorgde in die weken alleen voor hen. Toen ik terug kwam hadden alledrie de kinderen een sprong gemaakt in hun zelfstandigheid. De oudste ging alleen naar school, de middelste belde zelf vriendjes om iets af te spreken en de jongste kon zich ineens alleen aankleden. Blijkbaar konden de kinderen toch meer dan ik dacht en had ik ze kleiner gehouden dan nodig was.

De laatste paar jaar heb ik veel opdrachten gedaan bij zorginstellingen, die met zelfsturende teams gingen werken. Ik heb zelfsturende teams ingevoerd en bestuurders daarover geadviseerd. Ik hoor en zie daarbij steeds hetzelfde. Ik hoor dat bestuurders zich afvragen of hun medewerkers het wel aan kunnen om zelfstandiger te werken. En ik zie dat medewerkers daar over het algemeen heel goed toe in staat zijn. Ik zie dat het ze, weliswaar met vallen en opstaan, lukt om met elkaar de taken te verdelen en problemen op te lossen. Ik zie ook dat leidinggevenden moeite hebben om hun medewerkers los te laten en hen vertrouwen te geven. Leidinggevenden hebben de neiging om in te grijpen als het maar even mis dreigt te gaan, waardoor medewerkers niet leren hoe ze zelf dingen kunnen oplossen.

Ik moet dan altijd denken aan de sprong, die mijn kinderen maakten in hun ontwikkeling, toen ze meer ruimte kregen van hun vader. Zelfsturing vraagt dus niet alleen een andere werkwijze van de medewerkers, het vraagt vooral om een andere stijl van leidinggeven.

   

Geen reacties » | Permanente link

Nov 23

Toezicht op transitie

geplaatst om 19:23 in categorie De psychologie van het besturen, Governance

Zorg- en welzijnsinstellingen zitten middenin een transitie. Een transitie is “een structurele verandering, die het resultaat is van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen”. Dergelijke veranderingen brengen onzekerheid met zich mee, zowel voor toezichthouders als voor bestuurders. Huidige waarden moeten opnieuw onder het licht gehouden, oude routines werken niet meer.

De transitie heeft dus consequenties voor het toezicht. De verantwoordelijkheid van de toezichthouders blijft natuurlijk hetzelfde. De manier waarop toezicht gehouden wordt, verandert echter wel. Zo zal er vanwege de hectiek in de omgeving frequenter overleg nodig zijn tussen de bestuurder en toezichthouders. De doorlooptijd van beslissingen wordt korter. Gemeenten zullen toezichthouders vaker willen zien. De kernwaarden van de organisatie zullen mogelijk herijkt moeten worden en het voortbestaan van de eigen organisatie zal vaker ter discussie staan.

Transities hebben ook effect op het gedrag van bestuurders en toezichthouders. Transities brengen immers onzekerheid en spanning met zich mee en mensen hebben verschillende manieren om daarmee om te gaan. In de psychologie noemen we dat coping mechanismen. De een zal bijvoorbeeld lang optimistisch blijven en geloven dat het wel goed komt. De ander zal de barricades op gaan en het zorgaanbod koste wat kost verdedigen. Een derde zal zich machteloos voelen. Weer een ander heeft het nodig om veel te sparren en op basis daarvan een mening te vormen.

Toezichthouders en bestuurders reageren dus verschillend op de onzekerheden die de transitie met zich mee brengt. Zij hebben ieder hun eigen coping mechanisme. Het zou naar mijn idee goed zijn als toezichthouders en bestuurders ook over dit aspect van de transitie met elkaar in gesprek gaan. Het is belangrijk dat toezichthouders weten welke coping mechanismen hun bestuurder(s) heeft en welke valkuilen dat met zich mee brengt. Zij kunnen daar dan in de manier waarop zij toezicht houden extra aandacht aan besteden. Dat geldt ook voor toezichthouders onderling.

   

Geen reacties » | Permanente link

Oct 30

Intuitief leren

geplaatst om 13:53 in categorie De psychologie van het besturen, Leiderschap

Het overkomt mij geregeld dat ik iets “weet”, zonder dat ik precies kan onderbouwen waarom dat zo is. Dat gebeurde bijvoorbeeld toen ik als directeur-bestuurder van een organisatie voor maatschappelijke dienstverlening zeker wist dat we ons niet op de POH-GGZ moesten richten, terwijl vrijwel alle collega organisaties dat wel deden. En toen een collega over een intake voor een nieuwe opdracht vertelde en ik meteen wist dat er problemen binnen het bestuur waren, terwijl de opdracht daar niets mee te maken had. En toen ik wist dat mijn buren problemen hadden, terwijl ik ze in geen weken had gesproken.

Ik vind het wel eens lastig als ik dingen “weet”, die ik niet goed kan onderbouwen. Natuurlijk niet als ik ’s avonds tussen neus en lippen door tegen mijn man zeg dat het volgens mij niet goed gaat bij de buren. Maar wel als ik voor een strategie kies, die ik niet goed kan uitleggen aan mijn medewerkers. En zeker als ik een opdrachtgever adviseer om een bepaalde koers wel of juist niet te kiezen.

Onlangs ontdekte ik hoe dit weten, dat je niet goed kunt onderbouwen, verklaard wordt. Ruijters e.a. schrijven erover in het Tijdschrift voor begeleidingskunde (Ruijters, M., Simons, R. & Wallenaar, M., Het leren ontwikkeld-t, Tijdschrift voor begeleidingskunde, 3 (1), 2-11). Zij introduceren in hun artikel de intuïtieve leerstijl. Intuïtieve leerders leren door kennis, gevoel en ervaringen te combineren. Zij sparren veel, halen overal brokjes kennis vandaan, doen allerlei indrukken op en combineren dit tot een geheel. Zij hebben veel vertrouwen in hun eigen gevoel en intuïtie. Intuïtief leren is vooral nuttig in complexe situaties met een hoge urgentie. Deze leerstijl komt volgens de auteurs meer dan gemiddeld voor bij bestuurders en veranderkundigen.

Ik ben blij dat het beestje nu een naam heeft. Voortaan hoef ik niet meer te zeggen dat ik “gewoon weet dat het zo is”. Voortaan kan ik zeggen dat ik een intuïtieve leerstijl heb en dat ik op basis van mijn kennis, gevoel en ervaringen tot inzichten kom, die ik helaas niet altijd goed kan onderbouwen. Dat klinkt toch een stuk beter.

   

Geen reacties » | Permanente link

Oct 23

Signatuur

geplaatst om 14:15 in categorie De psychologie van het besturen, verbinden en leren

Deze week bezocht ik de expositie “Connected & Redefined” van couturier Mart Visser in het Museum Jan van der Togt. Bij deze expositie zijn zowel kledingstukken, die Mart Visser heeft ontworpen, als gezichten, die hij heeft geschilderd, te zien. Ik had de eer om door Mart Visser zelf rondgeleid te worden. Hij liet zien dat er overeenkomsten zijn tussen zijn kleding en zijn schilderijen, onder andere in kleur en belijning. Hij noemt dit zelf zijn signatuur, zijn handtekening. Ook liet hij zien dat zijn signatuur in essentie al zijn hele leven hetzelfde is.

Ik denk dat bestuurders ook een eigen signatuur hebben. Dat zij een herkenbare stijl hebben, die door de jaren heen min of meer hetzelfde blijft. En dat zij organisaties creëren, waarin die stijl op een of andere manier herkenbaar is. In de psychologie van het besturen spreken wij over de spiegel van de bestuurder. Dit betekent dat de organisatie op de bestuurder gaat lijken en dus ook als een soort spiegel voor de bestuurder kan fungeren. Als je de organisatie kent, ken je de bestuurder. Dat zou wel eens te maken kunnen hebben met de signatuur van een bestuurder.

Het zou naar mijn idee goed zijn als bestuurders hun eigen signatuur kennen en herkennen. En het zou nog mooier zijn als ze daar net zo gloedvol over zouden kunnen vertellen als Mart Visser dat deed.

Overigens was de tentoonstelling zeer de moeite waard.

   

Geen reacties » | Permanente link

Tegen het einde van de vorige eeuw zijn zorginstellingen overgestapt van het bestuursmodel naar het raad van toezichtmodel. Begin deze eeuw volgde een deel van de welzijnssector. Ik heb als directeur/bestuurder meegemaakt hoe lastig deze omslag was. Eerst moest het bestuur overtuigd worden dat het toch echt beter was om voor een ander model te kiezen. Vervolgens moesten zowel de raad van toezicht als de directeur/bestuurder wennen aan hun nieuwe rol. Zeker voor leden van de raad van toezicht, die voorheen lid waren van het bestuur van dezelfde organisatie, was het erg wennen. Zij konden zich niet meer met de dagelijkse gang van zaken bemoeien en moesten genoegen nemen met een controlerende en adviserende rol.

Langzamerhand ontstond er zowel in de zorg als in het welzijn een evenwicht. Er was een soort algemene opinie over de plek van de raad van toezicht en de dingen die zij wel en niet geacht werden te doen. Natuurlijk zaten daar wel variaties in, maar het algemene idee was toch dat de toezichthouder vooral niet op de stoel van de bestuurder moest gaan zitten. En het liefst moest hij er ook niet te dicht bij in de buurt komen.

De laatste jaren zie ik weer een tegenbeweging ontstaan. Toezichthouders willen niet alleen van de bestuurder afhankelijk zijn bij de informatie die zij krijgen. Zij informeren zich breder, komen dieper in de organisatie en dus dichter bij de stoel van de bestuurder. Ik ben zelf toezichthouder en merk dat ik daar ook steeds meer behoefte aan heb. De incidenten van de afgelopen jaren hebben duidelijk gemaakt dat dat verstandig is. Tegelijkertijd zie ik ook hoe lastig dat is voor bestuurders, zeker als zij al langer bestuurder zijn. Zij hebben soms toch het gevoel dat er aan de poten van hun stoel gezaagd wordt. Ik denk dat dat niet de bedoeling is, maar ik begrijp hun gevoel wel heel goed.

 

   

Geen reacties » | Permanente link

Wilt u deze berichten via de email?


Zoeken