Er was eens een organisatie. Het was een maatschappelijke organisatie, die zich richtte op het belang van maatschappelijk kwetsbare burgers. Er werkten bevlogen mensen, die zich met hart en ziel inzetten voor die kwetsbare burger. De onderlinge verhoudingen waren goed. Medewerkers gingen op een losse manier met elkaar om. Zij konden gezamenlijk heel hard werken, maar hadden ook lol met elkaar. De organisatie had een goede directeur. Hij was kundig en werd alom gerespecteerd. Ook zijn medewerkers waren tevreden met en trots op hem, en vonden hem bovendien een aardige man.

Op een dag was er een receptie ter ere van het nieuwe jaar. De receptie was alleen voor medewerkers. Zoals gebruikelijk waren bijna alle medewerkers aanwezig. De sfeer was gezellig en geanimeerd, er werd veel gelachen. Toch was er iets raars aan de hand, iets waar je moeilijk de vinger op kunt leggen. Het kostte even tijd om het door te krijgen, maar ineens was het glashelder. De medewerkers raakten elkaar geregeld aan. Legden even een hand op elkaars arm, soms zelf om de schouder. Stompten elkaar speels of stonden gewoon dicht tegen elkaar aan. Dat gebeurde heel vanzelfsprekend. Maar er was niemand die de directeur aanraakte…….

Beter kan ik het isolement van een bestuurder niet illustreren.

Geen reacties » | Permanente link

Laatst zei iemand tegen een bestuurder: “Ik heb je nog nooit gezien en toch ken ik je een beetje, want ik ken je organisatie” . Het bleek nog waar ook. Een organisatie is immers een spiegel van de persoon van de bestuurder. Een bescheiden bestuurder heeft meestal een bescheiden organisatie, een open bestuurder heeft een open organisatie, een angstige bestuurder een angstige organisatie enz. Hoe kan dit en welke psychologische fenomenen spelen daarbij een rol? Daar wil ik in deze blog iets over schrijven.

Allereerst speelt er een fenomeen, dat is ontwikkeld binnen de behavioristische psychologie, namelijk modeling. Modeling houdt in dat mensen het gedrag van andere mensen, waar ze respect voor hebben, nadoen. Kleine kinderen imiteren het gedrag van hun ouders en later van leeftijdsgenoten. Pubers kleden zich als hun popidolen en medewerkers imiteren het gedrag van hun bestuurder. Een bestuurder vertelde bijvoorbeeld dat hij was gestopt met het dragen van een pak. Binnen de kortste keren droeg ook zijn management en de staf weer een trui. Ook op andere punten wordt het gedrag van een bestuurder snel overgenomen. Hoe laat begint hij, hoe snel beantwoordt hij zijn mail en hoe ruim declareert hij. Hoe open is een bestuurder over zijn twijfels en hoeveel risico neemt hij. Allemaal zaken die snel worden overgenomen door medewerkers.  De buitenwereld ziet dit gedrag en krijgt daardoor een beeld van de bestuurder.

Daarnaast speelt de bestuurder een belangrijke rol in de manier waarop de organisatie met de buitenwereld omgaat. Staat hij open voor nieuwe ontwikkelingen en ziet hij ze als een bedreiging of  als een kans? Is hij gericht op samenwerking of zoekt hij juist de concurrentie? Voldoet hij altijd aan externe eisen of gaat hij daar de strijd over aan? Hoe een bestuurder handelt wordt voor een belangrijk deel bepaald door zijn persoonlijkheid. Daardoor zegt de wijze waarop een organisatie met de buitenwereld omgaat iets over de persoonlijkheid van de bestuurder.

Door deze fenomenen is een organisatie dus een spiegel voor en en een spiegel van de bestuurder.

1 Reactie » | Permanente link

Afgelopen week hebben Harco de Bruin en ik de tweede workshop “Psychologie voor bestuurders” gegeven. We hebben deze workshop ontwikkeld, omdat psychologische processen volgens ons een belangrijke rol spelen bij het besturen. Toch wordt daar over het algemeen weinig aandacht aan besteed. In deze de workshop bespreken wij de belangrijkste psychologische theorieën en de elementen uit deze theorieën die van belang zijn voor bestuurders. Belangrijker is echter dat de deelnemers met elkaar in gesprek gaan over hun ervaringen.

Tijdens beide workshops bleek dat de bestuurders er vooral last van hebben als een naaste medewerker niet goed functioneert en ze hem of haar moeten ontslaan. Ik vond het mooi om dit te horen. Bestuurders zijn verantwoordelijk voor grote organisaties met veel cliënten, veel medewerkers en veel geld. Toch liggen zij wakker van intermenselijke problemen met hun naaste medewerkers. Een van de bestuurders zei dat hij blij was dat hij nog steeds zo’n last kan hebben van dergelijke gebeurtenissen. Dat ben ik van harte met hem eens.

Geen reacties » | Permanente link

Bestuurders lopen het risico om zichzelf te overschatten. Of, in psychologische termen, bestuurders lopen het risico om te narcistisch te worden. Van Dale omschrijft narcisme als “liefde tot zichzelf, eigenliefde”.  Niets mis mee, zou je zeggen. Narcistisch wordt in Van Dale echter omschreven als “een ziekelijke eigenliefde bezittend”. Blijkbaar slaat eigenliefde snel door in een ziekelijke vorm.

Manfred Kets de Vries werkt het begrip narcisme verder uit. Volgens hem is narcisme zowel de aanleiding voor succes van een bestuurder als de grote faalfactor. Hij onderscheidt constructief narcisme en reactief narcisme. Een zeker mate van eigenliefde en zelfvertrouwen is nodig om een goede bestuurder te kunnen zijn. Niemand heeft er immers wat aan als een bestuurder erg onzeker is, geen knopen durft door te hakken of niet in zijn eigen handelen gelooft. Dat is dus constructief narcisme.

Van reactief narcisme is sprake als eigenliefde omslaat in hoogmoed. Als iemand echt gaat geloven dat hij het beter weet en/of zelfs beter is dan de rest van de wereld. Dan verliest iemand als het ware de grip op de dagelijkse werkelijkheid.

Gevoel van eigenwaarde is dus een belangrijke eigenschap van bestuurders. Bestuurders hebben echter ook macht. Daardoor krijgen bestuurders meer dan de gemiddelde Nederlander voor elkaar. Naar hen wordt over het algemeen beter geluisterd dan naar anderen. Zij worden ook meer naar de mond gepraat dan anderen. Allemaal gedragingen die het gevoel van eigenwaarde en de eigenliefde van de bestuurder kunnen vergroten. En zo ontstaat er een risico dat bestuurders zichzelf beter gaan vinden dan ze eigenlijk zijn.

Zelf heb ik dit ervaren nadat ik ontslag had genomen als bestuurder. Ik was gewend dat ik op recepties belaagd werd door allerlei mensen, die met mij wilde praten. Ik dacht dat deze mensen echt in mij als persoon geïnteresseerd waren. Toen ik geen bestuurder meer was, kwamen er echter minder mensen naar mij toe en moest ik zelf weer mensen opzoeken. Dat was even slikken, maar het was vooral een heilzame les. Een bestuurder vertelde mij eens dat zijn vrouw hem tijdens bijeenkomsten wel eens apart nam en tegen hem zei :”Lekker belangrijk ben jij, he?”. Op deze manier hield ze hem met beide voeten op de vloer.

Ik denk dat het belangrijk is dat bestuurders zich bewust zijn van het risico dat hun eigenliefde te groot wordt. En dat zij ervoor zorgen dat er tegenkrachten zijn, die hen met de beide voeten op de vloer houden. Vaak heeft het thuisfront een dergelijke functie. Maar je kunt het ook op andere manieren organiseren.

1 Reactie » | Permanente link

Bestuurders zitten vaak in een eenzame positie. Natuurlijk kunnen zij complexe problemen bespreken met hun interne adviseurs en met hun managers. Bij een meerhoofdige Raad van Bestuur hebben de bestuurders als het goed is ook steun aan elkaar. Verder kunnen bestuurders bij ingewikkelde kwesties gebruik maken van de kennis en ervaring van hun Raad van Toezicht. Maar uiteindelijk moeten zij zelf de beslissing nemen. Dat hoort nu eenmaal bij hun positie en daarvoor worden ze betaald.

Er speelt echter nog een ander fenomeen. Bestuurders krijgen namelijk zelden eerlijke feedback van hun medewerkers. Ook al denken zij zelf dat dit wel het geval is. De onderlinge verhoudingen belemmeren dit. Roos Vonk deed onderzoek naar slijmen. Zij constateerde dat hoe hoger in de boom iemand zit, hoe meer er tegen hem of haar geslijmd wordt. En slijmen werkt. Bestuurders zijn net als andere mensen gevoelig voor slijmen. Daarmee wordt hun positieve zelfbeeld namelijk bevestigd en dat vindt ieder mens prettig.

Bestuurders zitten dus niet alleen in een isolement omdat zij de eindverantwoordelijkheid hebben, maar ook omdat zij nauwelijks eerlijke terugkoppeling krijgen. In de workshop “Psychologie voor bestuurders” bleek dat de aanwezige bestuurders zich heel goed bewust zijn van deze kwetsbare positie. Zij proberen dit op verschillende manieren te ondervangen. De een laat een vertrouwde adviseur geregeld door de organisatie lopen en op basis daarvan feedback geven. De ander zorgt ervoor dat hij een externe coach heeft. De derde heeft om die reden gekozen voor een tweehoofdige Raad van Bestuur. Er zijn vast nog veel meer manieren. Maar hoe dan ook, het is lonely at the top. Daar moet je als bestuurder tegen kunnen.

Geen reacties » | Permanente link

Onlangs sprak ik een directeur-bestuurder die recent ontslag nam, omdat hij een nieuwe baan heeft. Hij vertelde dat hij verrast was door de emotionele reactie van zijn medewerkers op de aankondiging van zijn vertrek. In zijn geval waren de medewerkers vooral verdrietig. Ik herken dit. Toen ik ruim een jaar geleden ontslag nam als directeur-bestuurder was ook ik verbaasd over de heftige reacties van mijn medewerkers. In mijn geval was er naast verdriet ook kwaadheid, medewerkers voelden zich in de steek gelaten. De reacties waren veel heftiger dan de eerdere keren dat ik ontslag nam. Ook andere directeuren en bestuurders blijken deze ervaring te hebben.

Waar komt die heftige reactie vandaan? Ik denk dat het voor een deel te maken heeft met de bijzondere positie van de directeur/bestuurder. De directeur/bestuurder is immers het boegbeeld van de organisatie. Niet alleen extern, maar ook intern. Alle medewerkers hebben een mening over hun hoogste baas en er wordt geregeld over diens functioneren gesproken. Bovendien weten medewerkers heel goed dat iedere directeur/bestuurder zijn eigen stempel op de organisatie drukt. Het vertrek van een directeur/bestuurder en de komst van een nieuwe leider is daarmee per definitie een ingrijpende gebeurtenis voor een organisatie.

Toch denk ik dat dit niet de enige verklaring is voor de reactie van medewerkers op het vertrek van een directeur of bestuurder. Ik denk dat er ook een psychologisch fenomeen speelt, namelijk overdracht. Overdracht is een begrip dat is ontwikkeld door Sigmund Freud. Onder overdracht verstaat hij dat mensen gevoelens hebben bij personen met een zeker autoriteit, die eigenlijk niets met die persoon te maken hebben. Simpel gezegd zal iemand die tegen zijn ouders opkeek, ook tegen de directeur/bestuurder opkijken. Iemand, die door zijn ouders werd verwaarloosd, zal snel vinden dat hij te weinig aandacht krijgt van de directeur/bestuurder en iemand die vaak in de steek is gelaten zal zich snel in de steek gelaten voelen door de directeur/bestuurder. Bij het vertrek van een directeur/bestuurder spelen deze gevoelens, die gebaseerd zijn op overdracht, mee. Medewerkers reageren niet alleen op het vertrek van de directeur/bestuurder. Vanuit de overdracht komen daar ook oudere gevoelens bij. Dit verklaart naar mijn idee de heftigheid van reacties van medewerkers op het vertrek van een directeur of een bestuurder.

1 Reactie » | Permanente link

Er is weer een interessant psychologisch experiment gedaan. Managers en bedrijfskundestudenten werd de volgende keus voorgelegd. Kies tussen alternatief A met een zekere winst van 500 euro of alternatief B met 50 procent kans op een winst van 1000 euro en 50 procent kans op niets. 84% van de managers en de studenten kiest dan voor alternatief A en dus voor zekerheid.

Vervolgens werd dezelfde groep de keuze voorgelegd tussen alternatief C met een zeker verlies van 500 euro of alternatief D met 50 procent kans op een verlies van 1000 euro en 50 procent kans op een verlies van 0. Zeventig procent van de managers en de studenten koos voor alternatief D.

De meeste managers kiezen dus voor de zekere winst en niet voor de kans om meer te winnen. Als het om verliezen gaat, maken zij een andere keuze. Zij kiezen niet voor het zekere verlies, maar nemen het risico om meer te verliezen.

Het kan voor bestuurders en managers nuttig zijn om op de hoogte te zijn van dergelijke psychologische fenomenen. Niet alleen om te begrijpen hoe je zelf keuzes maakt. Maar ook om te bepalen hoe je bepaalde zaken het beste aan de organisatie kunt presenteren. Als het om winst gaat hebben mensen de neiging om voor zekerheid te kiezen. Als er sprake is van verlies zijn zij bereid om meer risico te lopen.

In de workshop “psychologie voor bestuurders” behandelen mijn collega Harco de Bruin en ik dergelijke psychologische fenomenen. Meer informatie vindt u op http://www.c3am.nl/nl/activiteitenagenda/workshop-psychologie-voor-bestuurders/

Geen reacties » | Permanente link

Mensen willen graag optimale beslissingen nemen. En zij willen achteraf zo min mogelijk spijt hebben van hun beslissing. Om dit te bereiken zullen mensen bij moeilijke keuzes eerst de uitersten laten vallen. Zo zullen zij bijvoorbeeld niet de duurste auto kopen, maar ook niet de kleinste. Op deze manier kunnen ze zichzelf achteraf altijd geruststellen over hun keuze. De auto is wel duur, maar er waren nog duurdere modellen. Of de auto is wel klein, maar er waren nog kleinere auto’s. Dit fenomeen wordt spijtminimalisatie genoemd. Er wordt ook wetenschappelijk onderzoek gedaan naar dit fenomeen, Casper Chorus is bijvoorbeeld onderzoeker spijtminimalisatie.

Ik vind dit soort psychologische fenomenen erg interessant. Zij helpen te begrijpen waarom mensen zich op een bepaalde manier gedragen. Bovendien levert het fantastische woorden op, zoals het woord spijtminimalisatie.

Ook bestuurders hebben met dergelijke psychologische fenomenen te maken. Zij moeten vaak moeilijke beslissingen nemen, waarbij zij een afweging maken tussen kosten en baten of tussen  prijs en kwaliteit. Ook bestuurders willen de optimale beslissing nemen. En ook zij zullen ernaar streven dat ze achteraf zo min mogelijk spijt hebben. Zij zullen bij beslissingen de uitersten als eerste laten vallen. De duurste optie valt dan af, evenals de optie die de slechtste kwaliteit met zich meebrengt.

Het menselijk gedrag en dus ook het gedrag van bestuurders kent vele wetmatigheden. In de workshop “de psychologie van het besturen” behandelen mijn collega Harco de Bruin en ik dergelijke psychologische mechanismes. Daarmee willen we bestuurders helpen om hun eigen gedrag en dat van anderen beter te begrijpen.

Geen reacties » | Permanente link