Eveline Kroezen

Categorie archief: 'Governance'

Mar 4

Beslisboom voor toezichthouders

geplaatst om 12:47 in categorie Governance

Wat doet een toezichthouder als hij het niet eens is met een beslissing van de raad? Dat is een lastige kwestie. Over het algemeen proberen raden van toezicht in consensus beslissingen te nemen. En mocht dat onverhoopt niet lukken, dan staat in de statuten beschreven hoe de besluitvorming tot stand komt. Ik vind dat een toezichthouder een eigen afweging moet maken als hij het niet eens is met een beslissing van de raad. Daarbij heeft een toezichthouder in essentie twee keuzes, of hij blijft zitten en legt zich bij de beslissing neer of hij stapt op.

In de afgelopen jaren heb ik een paar keer meegemaakt dat ik het als toezichthouder niet eens was met een beslissing van de voltallige raad. Bijna spelenderwijs heb ik een beslisboom ontwikkeld, om te besluiten wat ik vervolgens doe. Het is mijn persoonlijke beslisboom en hij kan er voor iedere toezichthouder anders uit zien. Ik deel mijn beslisboom graag met u en ben heel benieuwd hoe uw beslisboom eruit ziet.

afbeelding blog EK

   

4 Reacties » | Permanente link

Nov 23

Toezicht op transitie

geplaatst om 19:23 in categorie De psychologie van het besturen, Governance

Zorg- en welzijnsinstellingen zitten middenin een transitie. Een transitie is “een structurele verandering, die het resultaat is van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen”. Dergelijke veranderingen brengen onzekerheid met zich mee, zowel voor toezichthouders als voor bestuurders. Huidige waarden moeten opnieuw onder het licht gehouden, oude routines werken niet meer.

De transitie heeft dus consequenties voor het toezicht. De verantwoordelijkheid van de toezichthouders blijft natuurlijk hetzelfde. De manier waarop toezicht gehouden wordt, verandert echter wel. Zo zal er vanwege de hectiek in de omgeving frequenter overleg nodig zijn tussen de bestuurder en toezichthouders. De doorlooptijd van beslissingen wordt korter. Gemeenten zullen toezichthouders vaker willen zien. De kernwaarden van de organisatie zullen mogelijk herijkt moeten worden en het voortbestaan van de eigen organisatie zal vaker ter discussie staan.

Transities hebben ook effect op het gedrag van bestuurders en toezichthouders. Transities brengen immers onzekerheid en spanning met zich mee en mensen hebben verschillende manieren om daarmee om te gaan. In de psychologie noemen we dat coping mechanismen. De een zal bijvoorbeeld lang optimistisch blijven en geloven dat het wel goed komt. De ander zal de barricades op gaan en het zorgaanbod koste wat kost verdedigen. Een derde zal zich machteloos voelen. Weer een ander heeft het nodig om veel te sparren en op basis daarvan een mening te vormen.

Toezichthouders en bestuurders reageren dus verschillend op de onzekerheden die de transitie met zich mee brengt. Zij hebben ieder hun eigen coping mechanisme. Het zou naar mijn idee goed zijn als toezichthouders en bestuurders ook over dit aspect van de transitie met elkaar in gesprek gaan. Het is belangrijk dat toezichthouders weten welke coping mechanismen hun bestuurder(s) heeft en welke valkuilen dat met zich mee brengt. Zij kunnen daar dan in de manier waarop zij toezicht houden extra aandacht aan besteden. Dat geldt ook voor toezichthouders onderling.

   

Geen reacties » | Permanente link

Onlangs bezocht ik een bijeenkomst voor toezichthouders van de maatschappelijke organisaties op het gebied van wonen, welzijn en zorg in de regio Kennemerland. Het doel van de bijeenkomst was om elkaar beter te leren kennen. De opkomst was groot en de aanwezige toezichthouders waren het erover eens dat het nuttig was om elkaar te ontmoeten.

Tijdens deze bijeenkomst werden een aantal dilemma’s heel duidelijk zichtbaar. Wat kun je bijvoorbeeld wel vertellen over de organisatie waar je toezichthouder bent en wat niet? Kun je een rol spelen in het bevorderen van de samenwerking tussen organisaties? Wat doe je als je het beeld dat een toezichthouder van zijn organisatie schetst niet herkent?

Het meest interessante dilemma vond ik echter het spanningsveld tussen het organisatiebelang en het maatschappelijk belang. Er kwamen een aantal voorbeelden naar voren, waarbij het organisatiebelang anders was dan het maatschappelijk belang. Wat is dan de rol van de toezichthouder? Moet hij gaan voor het belang van de organisatie, waar hij toezichthouder is, of moet hij het maatschappelijk/regionaal belang voor ogen houden? En kan een toezichthouder vanwege dat maatschappelijk belang contact zoeken met toezichthouders van andere organisaties in de regio?

Het zijn dilemma’s waar ik niet meteen een antwoord op heb. Ik ben benieuwd hoe u daar over denkt.

   

Geen reacties » | Permanente link

Tegen het einde van de vorige eeuw zijn zorginstellingen overgestapt van het bestuursmodel naar het raad van toezichtmodel. Begin deze eeuw volgde een deel van de welzijnssector. Ik heb als directeur/bestuurder meegemaakt hoe lastig deze omslag was. Eerst moest het bestuur overtuigd worden dat het toch echt beter was om voor een ander model te kiezen. Vervolgens moesten zowel de raad van toezicht als de directeur/bestuurder wennen aan hun nieuwe rol. Zeker voor leden van de raad van toezicht, die voorheen lid waren van het bestuur van dezelfde organisatie, was het erg wennen. Zij konden zich niet meer met de dagelijkse gang van zaken bemoeien en moesten genoegen nemen met een controlerende en adviserende rol.

Langzamerhand ontstond er zowel in de zorg als in het welzijn een evenwicht. Er was een soort algemene opinie over de plek van de raad van toezicht en de dingen die zij wel en niet geacht werden te doen. Natuurlijk zaten daar wel variaties in, maar het algemene idee was toch dat de toezichthouder vooral niet op de stoel van de bestuurder moest gaan zitten. En het liefst moest hij er ook niet te dicht bij in de buurt komen.

De laatste jaren zie ik weer een tegenbeweging ontstaan. Toezichthouders willen niet alleen van de bestuurder afhankelijk zijn bij de informatie die zij krijgen. Zij informeren zich breder, komen dieper in de organisatie en dus dichter bij de stoel van de bestuurder. Ik ben zelf toezichthouder en merk dat ik daar ook steeds meer behoefte aan heb. De incidenten van de afgelopen jaren hebben duidelijk gemaakt dat dat verstandig is. Tegelijkertijd zie ik ook hoe lastig dat is voor bestuurders, zeker als zij al langer bestuurder zijn. Zij hebben soms toch het gevoel dat er aan de poten van hun stoel gezaagd wordt. Ik denk dat dat niet de bedoeling is, maar ik begrijp hun gevoel wel heel goed.

 

   

Geen reacties » | Permanente link

Jun 16

Lijstjes, vrouwen en geld

geplaatst om 19:49 in categorie Governance, Leiderschap

Het is weer tijd voor de lijstjes. Begin juni publiceerde ACTIZ een lijst met de “50 grootverdieners in de ouderenzorg”. Gisteren stond er in de Volkskrant een overzicht van de “honderd hoogste inkomens van bestuurders”.  Dergelijke lijstjes roepen veel discussie op. Ik wil me in deze blog echter niet mengen in deze discussie over de terechtheid dan wel onterechtheid van deze beloningen. Bij bestudering van de lijst van de Volkskrant viel me namelijk wat anders op. Er staan slechts twee vrouwen in deze lijst. Op 4 staat Nancy McKinstry van Wolters Kluwer en op 51 Herna Verhagen van PostNL. De overige 98 personen op deze lijst zijn dus man. Het is algemeen bekend dat vrouwen moeizaam doordringen tot de top van het bedrijfsleven. Volgens het Sociaal en Cultureel Planbureau was in 2011 18,5% van de bestuurders van beursgenoteerde ondernemingen vrouw. Toch staan er maar twee vrouwen in de top 100. Kennelijk verdienen vrouwen als ze al doordringen tot de top van het bedrijfsleven minder dan hun mannelijke collega’s.

Vervolgens heb ik nog eens naar de lijst van ACTIZ gekeken. Helaas kun je daar alleen bij de eerste tien grootverdieners zien welk geslacht ze hebben. Er staat één vrouw in die top 10. Anke Meijs, interim bestuurder bij Charim,  staat op nummer 5. Dus ook in deze lijst weinig vrouwen.

Nu zou ik een heel betoog kunnen houden dat vrouwen een beter gevoel hebben voor en meer rekening houden met de maatschappelijke discussie over de salarissen van bestuurders. Of ik zou kunnen betogen dat vrouwen beter moeten onderhandelen over de hoogte van hun salaris. Maar eigenlijk is er maar één logische conclusie te trekken. Commissarissen en toezichthouders, benoem zoveel mogelijk vrouwen als bestuurder. Dan weet u namelijk zo goed als zeker dat u niet de hoofdprijs betaalt.

   

Geen reacties » | Permanente link

Nov 25

Toezicht houden is leuk

geplaatst om 19:30 in categorie Governance, Leiderschap, verbinden en leren

Ik geef geregeld workshops voor toezichthouders. Het is onvermijdelijk dat daarbij de aandacht vooral uitgaat naar de risico’s, de lastige momenten en de moeilijke situaties. Ook nu C3 een training voor aankomende toezichthouders ontwikkelt, lopen we daartegenaan. Zo zou je bijna uit het oog verliezen dat toezicht houden leuk is en dat het je veel kan brengen. Voor mij een reden om een blog te schrijven over de leuke kanten van toezicht.

Breder perspectief

Toezicht houden, vooral in andere sectoren, verruimt je blik. Door mijn commissariaat bij een woningcorporatie, ben ik me gaan verdiepen in de sociale woningsector. Ik heb zodoende veel geleerd over het belang van de woonomgeving en over architectuur. Daardoor kijk ik veel bewuster naar de gebouwde omgeving. Ik heb daar in mijn interim opdrachten ook meer aandacht voor. Mijn functie als toezichthouder bij een bibliotheek heeft mijn ogen geopend voor de bijdrage die cultuur kan geven aan het welzijn van mensen. Ik heb daardoor meer waardering gekregen voor de creatieve aanpak van culturele instellingen en zoek vaker de samenwerking met hen op.

Ik kom op plaatsen, waar ik anders niet zo gauw zou komen. Ik bezocht bijvoorbeeld goedkope sociale huurwoningen, volgde een cursus op Nijenrode en kreeg een rondleiding door een biblliotheek, die werkt volgens het winkelconcept.

Grote lijnen

Een toezichthouder kijkt naar de grote lijnen. Ik vind het heel prettig om dat te doen. Je wordt niet afgeleid door alle dagelijkse beslommeringen of door vragen als “Hoe krijg ik de medewerkers zover?”. Je kunt je echt richten op de inhoud en bekijken wat, alle belangen afwegende, het beste is. Het lijkt wel alsof mijn blik daardoor helderder is en ik sneller doordring tot de essentie van zaken. Daardoor is het makkelijker om te focussen en de aandacht te richten op de zaken waar het echt om gaat.

Betere bestuurder

Door mijn toezichthoudende functies ben ik een betere bestuurder geworden. Ik begrijp beter wat een Raad van Toezicht nodig heeft om goed te kunnen functioneren. En, belangrijker nog, ik ben de Raad van Toezicht beter gaan benutten. Voordat ik zelf toezichthouder werd, richtte ik me vooral op de controlerende functie van de Raad van Toezicht. Ik probeerde hen mee te krijgen in mijn voorstellen. Nadat ik zelf toezichthouder werd, ben ik de kennis en kwaliteiten van mijn Raad van Toezicht beter gaan benutten. Ik vroeg vaker advies en stelde me kwetsbaarder op.

Uitbreiden netwerk

Door lid te worden van Raden van Toezicht breidt je netwerk uit. In de raden, waar ik deel van uitmaak, zitten mensen met allerlei achtergronden. Mensen, met wie ik anders nooit in aanraking was gekomen. Zij kijken op een andere manier naar zaken, vinden andere dingen belangrijk en andere dingen gewoon. Ik hoor over ontwikkelingen in andere sectoren en ontdek soms onverwachte parallellen. Dat relativeert en is leerzaam. Ook kan ik makkelijk bij hen terecht voor kleine adviezen op hun vakgebied.

Hierboven staat beschreven waarom ik toezicht houden leuk vind en wat het mij brengt. Ik ben benieuwd waarom anderen het leuk vinden om toezicht te houden en zou daar graag wat meer over horen.

 

 

 

   

Geen reacties » | Permanente link

In de ZM van mei 2012 staat een column van Marlies Ott over collegiaal bestuur. In deze column schrijft zij dat het aandeel eenhoofdige Raden van Bestuur in de zorg de afgelopen 5 jaar is toegenomen van 35% naar 44%. Uit haar betoog maak ik op dat zij dit geen goede zaak vindt en dat zij een sterke voorkeur heeft voor een meerhoofdige Raad van Bestuur. Dat organisaties hier niet voor kiezen komt volgens haar omdat Raden van Toezicht en het tweede echelon duidelijk leiderschap willen, iemand die de knopen doorhakt en het boegbeeld is van de organisatie. In een bijzinnetje schrijft ze dat een eenhoofdige Raad van Bestuur natuurlijk ook goedkoper is.

Ik denk dat de kosten van een tweehoofdige Raad van Bestuur een grotere rol spelen, dan zij doet voorkomen. Veel zorginstellingen moeten bezuinigen, krimpen hun personeelsbestand in of moeten zelfs medewerkers ontslaan. Dan is het logisch om bij het vertrek van een lid van een meerhoofdige Raad van Bestuur goed te overwegen of het echt nodig is om hem of haar te vervangen. Nog moeilijker is het te besluiten om een eenhoofdige Raad van Bestuur uit te breiden met een extra persoon. Daar komt bij dat de salarissen van bestuurders in de zorg maatschappelijk kritisch bekeken worden. Maak in een dergelijke sfeer maar eens hard dat er echt meer bestuurders nodig zijn.

Ik spreek geregeld bestuurders, die behoefte hebben aan een collega. Zij kaarten dit echter niet aan, omdat zij het financieel niet verantwoord vinden of de organisatie daar te klein voor vinden. Ook Raden van Toezicht vinden het lastig om de omvang van de Raad van Bestuur aan de orde te stellen. Zij wachten vaak tot er een natuurlijk moment ontstaat, zoals de groei van een organisatie of de aanstaande pensionering van een zittende bestuurder.

Zo kan het aantal eenhoofdige Raden van Bestuur in de zorg groeien. Niet (alleen) omdat men de macht niet wil delen of omdat men geen tegenspraak wil, maar (vooral) omdat men concentieus en kostenbewust handelt.

   

Geen reacties » | Permanente link

Jan 30

Het salaris van de commissaris

geplaatst om 14:29 in categorie Governance

De beloning van commissarissen en toezichthouders bij maatschappelijke organisaties roept veel debat op. Het is ook een ingewikkelde kwestie. Ik heb begrepen dat er destijds is besloten om toezichthouders en commissarissen van maatschappelijke organisaties te betalen, om te benadrukken dat het een officiële functie is met veel verantwoordelijkheden. Het idee was dat je vanwege de vergoeding eisen kunt stellen aan het niveau van commissarissen en aan hun inzet en aanwezigheid.

Ik weet nog hoe dat ging bij mijn eerste commissariaat. Ik had gesolliciteerd als commissaris bij een woningcorporatie en doorliep een zware sollicitatieprocedure. De werving werd gedaan door een werving- en selectie bureau. Ik had eerst een gesprek bij dat bureau en vervolgens twee gesprekken met een brede delegatie van de woningcorporatie. Ik vond het op dat moment allemaal een beetje overdreven voor een vrijwilligersbaantje. Pas na mijn aanstelling ontdekte ik dat ik er een vergoeding voor kreeg. Ik had daar tijdens de sollicitatie niet naar gevraagd, en niemand had het mij verteld.

Aanvankelijk was ik dus verbaasd dat ik betaald werd voor mijn commissariaat. In de loop der tijd ging ik uitrekenen hoeveel uur ik aan mijn commissariaat besteedde en wat mijn gemiddelde uurloon was. Dat bleek beduidend lager te zijn dan het tarief dat ik krijg als interim-manager en adviseur.

En daar zit meteen de paradox. Aan de ene kant betalen we commissarissen en toezichthouders van maatschappelijke organisaties om de zwaarte van de functie en de bijbehorende verantwoordelijkheden te benadrukken. Aan de andere kant is de vergoeding niet echt marktconform. Het is dus een compromisvergoeding. En compromissen leiden er nu eenmaal toe dat niemand echt tevreden is en dat er steeds opnieuw discussie ontstaat.

Daarom denk ik steeds vaker dat er een keuze gemaakt moet worden. Toezichthoudende functies bij maatschappelijke instellingen zijn of vrijwilligerswerk of een officiële baan. Als we ervoor kiezen om met vrijwilligers te werken, dan krijgen de commissarissen en toezichthouders dus geen vergoeding. Dan moeten maatschappelijke instellingen op zoek naar toezichthouders, die vanuit hun maatschappelijke betrokkenheid bereid zijn om hun deskundigheid en tijd in te zetten voor een maatschappelijke organisatie. Uit ervaring weet ik dat dergelijke mensen echt bestaan. Als we ervoor kiezen om er een officiële, betaalde functie van te maken, dan moeten we commissarissen en toezichthouders een reëel salaris geven en daar verder niet over zeuren.

 

   

Geen reacties » | Permanente link

Wilt u deze berichten via de email?


Zoeken