Eveline Kroezen

Oct 15

Doe toch niet zo raar………

geplaatst om 17:23 in categorie Algemeen, ggz, verbinden en leren

Onlangs liep ik van het station naar een afspraak in de stad. Onderweg kwam ik een wegversperring tegen, waar ik zelfs als voetganger niet langs kon. Er stonden meerdere politieauto’s en ook de buurt was in groten getale uitgelopen.

Op het balkon van de vierde verdieping stond een naakte vrouw te schreeuwen, ze was duidelijk in de war. Iedereen stond ernaar te kijken, de politiemensen praatten in hun mobilofoons en de vrouw op het balkon werd steeds drukker en wilder.

Op een gegeven moment kwam er iemand, ik vermoed een hulpverlener. Zij riep naar de vrouw op het balkon: “Astrid, wat is er toch aan de hand? Doe toch niet zo raar. Trek wat kleren aan en doe de deur open. Daar staan mensen die je willen helpen.” Ik zal niet zeggen dat het meteen werkte, maar na korte tijd trok de naakte vrouw een ochtendjas aan en even later verdween ze van het balkon.

Zo zie je maar dat je ook tegen verwarde mensen het beste heel gewoon kunt doen.

   

Geen reacties » | Permanente link

Sep 22

Goed leiderschap

geplaatst om 15:59 in categorie Algemeen, De psychologie van het besturen, Leiderschap

Afgelopen vrijdag hebben 3 C3-collega’s en ik de eerste bijeenkomst gehad van het Zenger-Folkman leiderschapsprogramma. De bedoeling is dat we alle vier gecertificeerde begeleiders worden van dit programma. Certified facilitators zoals dat in goed Amerikaans heet. Leiderschap is een intrigerend thema. Welk deel van de successen of van het falen van een organisatie is toe te schrijven aan de leider? En welk deel aan toevallige omstandigheden, geluk of historie? Daar zijn boeken over vol geschreven, maar eigenlijk weten we nog steeds niet precies hoe het zit.

Het programma van Zenger-Folkman spreekt mij aan omdat het gebaseerd is op onderzoek. Bovendien richt het programma zich op de competenties van leidinggevenden en worden de effecten van het programma op de prestaties van de organisatie gemonitord. Verder focust het programma op het kennen en benutten van de sterke kanten van een leider. En dus niet op het verbeteren van zijn of haar zwakke kanten. Dat sluit aan bij mijn overtuiging dat je vooral moet uitgaan van ieders talenten. Het past ook in de tijdgeest en de ontwikkelingen in de zorg.

De komende maanden duik ik dus dieper in het onderwerp leiderschap. Ik zal er in mijn blogs vast ook aandacht aan besteden. Hou mijn blogs dus in de gaten als het thema leiderschap jou ook intrigeert.

   

Geen reacties » | Permanente link

Sep 2

Effectief leiderschap

geplaatst om 16:17 in categorie Algemeen

Bij C3 houden we af en toe een modellenparade. Alle consultants laten dan een favoriet model zien en vertellen daar wat over. De laatste keer heb ik het Johari-venster gepresenteerd. Het Johari-venster is zo’n 60 jaar geleden ontwikkeld door Joseph Luft en Harry Ingham. Zij hebben hun venster met enige creativiteit (of juist niet) naar zichzelf vernoemd.

Het model is eigenlijk heel simpel. Het model gaat ervan uit dat mensen gedrag vertonen, waarvan ze zich bewust zijn, maar ook gedrag waarvan ze zich niet bewust zijn. Datzelfde geldt voor de mensen in hun omgeving. Zij kennen een deel van dat gedrag en de drijfveren voor dat gedrag van de ander, maar een deel ook niet. Dat leidt tot de volgende matrix.

Afbeelding1

 

 

 

 

 

 

 

Een voorbeeld. Hans Hoek, mijn C3 collega, zei tegen mij dat hij vond dat ik tijdens onze gezamenlijke workshops zo goed omga met wrijving tussen de deelnemers. Dat wist ik wel van mezelf en dat is dus kennis, die wij alle twee hebben over mijn gedrag. De open ruimte uit het Johari-venster. Hij zei echter ook dat ik eerst met mijn brillenkoker en mijn blocnote begin te rommelen, voordat ik wat zeg. En dat was ik mezelf niet bewust. Zijn opmerking heeft me bewuster gemaakt van mijn gedrag. Als ik nu met mijn brillenkoker of blocnote rommel, weet ik dat ik wrijving bespeur en kan ik bewuster afwegen hoe ik intervenieer.

Op zich is dit natuurlijk een futiel voorbeeld. Ik hoop ermee duidelijk te maken dat hoe beter je je eigen gedrag kent, hoe bewuster en effectiever je handelt.

Dit geldt ook voor leiders. Een belangrijke eigenschap voor leiders is zelfreflectie en zelfkennis. Hoe beter leiders zichzelf kennen, hoe effectiever ze handelen. Effectieve leiders vragen bewust om feedback van anderen en benutten deze om hun blinde vlek te verkleinen. Daarmee vergroten ze hun gedragsrepertoire en dus hun effectiviteit.

 

 

 

   

Geen reacties » | Permanente link

De afgelopen paar jaar heb ik diverse opdrachten gedaan bij organisaties, die medewerkers leveren aan wijkteams. Zo heb ik allerlei varianten van wijkteams voorbij zien komen. Elke organisatievorm heeft zijn voor- en nadelen. De vorm moet passen bij de omgeving. Een dorp heeft gezien haar sociale context een ander wijkteam nodig dan de grote stad.

Vanzelfsprekend begint de wijze waarop een wijkteam wordt georganiseerd altijd bij het doel. Waarom wil een gemeente een wijkteam, wat wil de gemeente ermee bereiken en voor wie? Op basis daarvan kunnen keuzes gemaakt worden hoe het wijkteam te organiseren. Hierna geef ik een aantal afwegingen, die daarbij gemaakt kunnen worden. Er is geen goed of fout, het gaat er immers om welk doel een gemeente wil bereiken.

  • Werkt het wijkteam voor alle bewoners in de wijk of wordt er een apart jeugdteam geformeerd?
  • Welke taken worden bij het wijkteam belegd? Voert het wijkteam de indicatiestelling uit?
  • Hoe is de samenstelling van het wijkteam? Nemen medewerkers van zorginstellingen deel aan het wijkteam en zo ja, van welke instellingen? Maken de gemeenteambtenaren deel uit van het wijkteam?
  • Wie coördineert het wijkteam? Doet de gemeente dat zelf of belegt zij de coördinatie bij een of meerdere van de instellingen, die deelnemers aan het wijkteam leveren?
  • Hoe is de registratie geregeld? Wat registreer je? Doe je dat in het registratiesysteem van de betrokken instellingen en komt er een gemeenschappelijk registratiesysteem?
   

Geen reacties » | Permanente link

Mijn man en ik hebben samen drie kinderen. Ik heb mezelf lange tijd gezien als een moeder, die haar kinderen veel ruimte geeft en die hen stimuleert om zo zelfstandig mogelijk te zijn. Totdat ik een paar weken naar het buitenland moest. De kinderen waren 3, 5 en 7 jaar en mijn man zorgde in die weken alleen voor hen. Toen ik terug kwam hadden alledrie de kinderen een sprong gemaakt in hun zelfstandigheid. De oudste ging alleen naar school, de middelste belde zelf vriendjes om iets af te spreken en de jongste kon zich ineens alleen aankleden. Blijkbaar konden de kinderen toch meer dan ik dacht en had ik ze kleiner gehouden dan nodig was.

De laatste paar jaar heb ik veel opdrachten gedaan bij zorginstellingen, die met zelfsturende teams gingen werken. Ik heb zelfsturende teams ingevoerd en bestuurders daarover geadviseerd. Ik hoor en zie daarbij steeds hetzelfde. Ik hoor dat bestuurders zich afvragen of hun medewerkers het wel aan kunnen om zelfstandiger te werken. En ik zie dat medewerkers daar over het algemeen heel goed toe in staat zijn. Ik zie dat het ze, weliswaar met vallen en opstaan, lukt om met elkaar de taken te verdelen en problemen op te lossen. Ik zie ook dat leidinggevenden moeite hebben om hun medewerkers los te laten en hen vertrouwen te geven. Leidinggevenden hebben de neiging om in te grijpen als het maar even mis dreigt te gaan, waardoor medewerkers niet leren hoe ze zelf dingen kunnen oplossen.

Ik moet dan altijd denken aan de sprong, die mijn kinderen maakten in hun ontwikkeling, toen ze meer ruimte kregen van hun vader. Zelfsturing vraagt dus niet alleen een andere werkwijze van de medewerkers, het vraagt vooral om een andere stijl van leidinggeven.

   

Geen reacties » | Permanente link

Mar 4

Beslisboom voor toezichthouders

geplaatst om 12:47 in categorie Governance

Wat doet een toezichthouder als hij het niet eens is met een beslissing van de raad? Dat is een lastige kwestie. Over het algemeen proberen raden van toezicht in consensus beslissingen te nemen. En mocht dat onverhoopt niet lukken, dan staat in de statuten beschreven hoe de besluitvorming tot stand komt. Ik vind dat een toezichthouder een eigen afweging moet maken als hij het niet eens is met een beslissing van de raad. Daarbij heeft een toezichthouder in essentie twee keuzes, of hij blijft zitten en legt zich bij de beslissing neer of hij stapt op.

In de afgelopen jaren heb ik een paar keer meegemaakt dat ik het als toezichthouder niet eens was met een beslissing van de voltallige raad. Bijna spelenderwijs heb ik een beslisboom ontwikkeld, om te besluiten wat ik vervolgens doe. Het is mijn persoonlijke beslisboom en hij kan er voor iedere toezichthouder anders uit zien. Ik deel mijn beslisboom graag met u en ben heel benieuwd hoe uw beslisboom eruit ziet.

afbeelding blog EK

   

4 Reacties » | Permanente link

Jan 25

Toezicht in transitie?

geplaatst om 21:36 in categorie Algemeen

Mijn collega Hans Hoek en ik hebben twee workshops gegeven over toezicht op transitie. Tijdens deze workshops vertellen we dat tijdens een transitie, en zeker tijdens een transformatie, alles in beweging is en je op zoek moet naar nieuwe toezichtkaders. Toezichthouders kunnen tijdens een transitie niet meer alleen toetsen aan de meerjarenstrategie, maar zullen ook moeten toetsen aan de hand van een aantal basiswaarden. Verder zullen raden van toezicht flexibel moeten zijn in hun werkwijze, tijdens een transitie kan snelle besluitvorming soms nodig zijn. De continuïteit van de organisatie is niet meer vanzelfsprekend. Er ontstaan tijdens een transitie immers andere samenwerkingsvormen en machtsverhoudingen en soms kan het dan beter zijn om de eigen organisatie op te heffen of op te splitsen.

Dit roept bijna vanzelfsprekend de vraag op of er ook een transitie in het toezicht nodig is. Is het bijvoorbeeld voorstelbaar dat toezichthouders van samenwerkende organisaties contact met elkaar hebben en afstemmen wat maatschappelijk de beste richting is? Of dat toezichthouders een standpunt innemen rond de transitie en dit standpunt gezamenlijk uitdragen? Ik ben er nog niet zo uit. Maar er is in de zorg een ingrijpende verandering gaande. Een wezenlijk kenmerk van een transformatie is dat er nieuwe systemen en nieuwe werkwijzen worden ontwikkeld. Het zou toch raar zijn als dat geen effect zou hebben op het toezicht.

   

Geen reacties » | Permanente link

Nov 23

Toezicht op transitie

geplaatst om 19:23 in categorie De psychologie van het besturen, Governance

Zorg- en welzijnsinstellingen zitten middenin een transitie. Een transitie is “een structurele verandering, die het resultaat is van op elkaar inwerkende en elkaar versterkende ontwikkelingen”. Dergelijke veranderingen brengen onzekerheid met zich mee, zowel voor toezichthouders als voor bestuurders. Huidige waarden moeten opnieuw onder het licht gehouden, oude routines werken niet meer.

De transitie heeft dus consequenties voor het toezicht. De verantwoordelijkheid van de toezichthouders blijft natuurlijk hetzelfde. De manier waarop toezicht gehouden wordt, verandert echter wel. Zo zal er vanwege de hectiek in de omgeving frequenter overleg nodig zijn tussen de bestuurder en toezichthouders. De doorlooptijd van beslissingen wordt korter. Gemeenten zullen toezichthouders vaker willen zien. De kernwaarden van de organisatie zullen mogelijk herijkt moeten worden en het voortbestaan van de eigen organisatie zal vaker ter discussie staan.

Transities hebben ook effect op het gedrag van bestuurders en toezichthouders. Transities brengen immers onzekerheid en spanning met zich mee en mensen hebben verschillende manieren om daarmee om te gaan. In de psychologie noemen we dat coping mechanismen. De een zal bijvoorbeeld lang optimistisch blijven en geloven dat het wel goed komt. De ander zal de barricades op gaan en het zorgaanbod koste wat kost verdedigen. Een derde zal zich machteloos voelen. Weer een ander heeft het nodig om veel te sparren en op basis daarvan een mening te vormen.

Toezichthouders en bestuurders reageren dus verschillend op de onzekerheden die de transitie met zich mee brengt. Zij hebben ieder hun eigen coping mechanisme. Het zou naar mijn idee goed zijn als toezichthouders en bestuurders ook over dit aspect van de transitie met elkaar in gesprek gaan. Het is belangrijk dat toezichthouders weten welke coping mechanismen hun bestuurder(s) heeft en welke valkuilen dat met zich mee brengt. Zij kunnen daar dan in de manier waarop zij toezicht houden extra aandacht aan besteden. Dat geldt ook voor toezichthouders onderling.

   

Geen reacties » | Permanente link

Oct 30

Intuitief leren

geplaatst om 13:53 in categorie De psychologie van het besturen, Leiderschap

Het overkomt mij geregeld dat ik iets “weet”, zonder dat ik precies kan onderbouwen waarom dat zo is. Dat gebeurde bijvoorbeeld toen ik als directeur-bestuurder van een organisatie voor maatschappelijke dienstverlening zeker wist dat we ons niet op de POH-GGZ moesten richten, terwijl vrijwel alle collega organisaties dat wel deden. En toen een collega over een intake voor een nieuwe opdracht vertelde en ik meteen wist dat er problemen binnen het bestuur waren, terwijl de opdracht daar niets mee te maken had. En toen ik wist dat mijn buren problemen hadden, terwijl ik ze in geen weken had gesproken.

Ik vind het wel eens lastig als ik dingen “weet”, die ik niet goed kan onderbouwen. Natuurlijk niet als ik ’s avonds tussen neus en lippen door tegen mijn man zeg dat het volgens mij niet goed gaat bij de buren. Maar wel als ik voor een strategie kies, die ik niet goed kan uitleggen aan mijn medewerkers. En zeker als ik een opdrachtgever adviseer om een bepaalde koers wel of juist niet te kiezen.

Onlangs ontdekte ik hoe dit weten, dat je niet goed kunt onderbouwen, verklaard wordt. Ruijters e.a. schrijven erover in het Tijdschrift voor begeleidingskunde (Ruijters, M., Simons, R. & Wallenaar, M., Het leren ontwikkeld-t, Tijdschrift voor begeleidingskunde, 3 (1), 2-11). Zij introduceren in hun artikel de intuïtieve leerstijl. Intuïtieve leerders leren door kennis, gevoel en ervaringen te combineren. Zij sparren veel, halen overal brokjes kennis vandaan, doen allerlei indrukken op en combineren dit tot een geheel. Zij hebben veel vertrouwen in hun eigen gevoel en intuïtie. Intuïtief leren is vooral nuttig in complexe situaties met een hoge urgentie. Deze leerstijl komt volgens de auteurs meer dan gemiddeld voor bij bestuurders en veranderkundigen.

Ik ben blij dat het beestje nu een naam heeft. Voortaan hoef ik niet meer te zeggen dat ik “gewoon weet dat het zo is”. Voortaan kan ik zeggen dat ik een intuïtieve leerstijl heb en dat ik op basis van mijn kennis, gevoel en ervaringen tot inzichten kom, die ik helaas niet altijd goed kan onderbouwen. Dat klinkt toch een stuk beter.

   

Geen reacties » | Permanente link

Oct 23

Signatuur

geplaatst om 14:15 in categorie De psychologie van het besturen, verbinden en leren

Deze week bezocht ik de expositie “Connected & Redefined” van couturier Mart Visser in het Museum Jan van der Togt. Bij deze expositie zijn zowel kledingstukken, die Mart Visser heeft ontworpen, als gezichten, die hij heeft geschilderd, te zien. Ik had de eer om door Mart Visser zelf rondgeleid te worden. Hij liet zien dat er overeenkomsten zijn tussen zijn kleding en zijn schilderijen, onder andere in kleur en belijning. Hij noemt dit zelf zijn signatuur, zijn handtekening. Ook liet hij zien dat zijn signatuur in essentie al zijn hele leven hetzelfde is.

Ik denk dat bestuurders ook een eigen signatuur hebben. Dat zij een herkenbare stijl hebben, die door de jaren heen min of meer hetzelfde blijft. En dat zij organisaties creëren, waarin die stijl op een of andere manier herkenbaar is. In de psychologie van het besturen spreken wij over de spiegel van de bestuurder. Dit betekent dat de organisatie op de bestuurder gaat lijken en dus ook als een soort spiegel voor de bestuurder kan fungeren. Als je de organisatie kent, ken je de bestuurder. Dat zou wel eens te maken kunnen hebben met de signatuur van een bestuurder.

Het zou naar mijn idee goed zijn als bestuurders hun eigen signatuur kennen en herkennen. En het zou nog mooier zijn als ze daar net zo gloedvol over zouden kunnen vertellen als Mart Visser dat deed.

Overigens was de tentoonstelling zeer de moeite waard.

   

Geen reacties » | Permanente link

Wilt u deze berichten via de email?


Zoeken